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Communication interactive Gestion des organisations Ideagoras Réseaux sociaux Social Business

Lego la marque la plus puissante au monde… Ont-ils découvert la stratégie qui tue ?

9 mars 2015

J’ai eu une belle opportunité ce matin… Elle m’a été fournie par @DominicDesbiens sur Twitter. Dans un de ses nombreux tweets, il référait à un article du Clubic Mag qui titrait :«Comment Lego est devenu la marque la plus puissante du monde». Accrocheur comme titre… Je pensais à Apple mais Lego ? Sont-ils aussi puissants sur le Web ?  Ont-ils découvert la stratégie qui tue ? Alors j’ai cliqué sur le lien pour en savoir plus. Et surprise !!! Lire la suite

Entreprise 2.0 Études Internet Gestion des organisations Ideagoras Innovation Intranet Réseaux professionnels internes

L’avenir des intranets au Québec: les entreprises attendent le point de rupture (4)

12 septembre 2014

Le document publié récemment par le Cefrio sur les usages et meilleures pratiques en matière d’intranet au Québec traite de façon séparée de la collaboration et des outils du Web social. Confusion des genres ou geste volontaire ? Un peu des deux à mon avis. Les espaces collaboratifs ont toujours existé dans l’entreprise. De façon traditionnelle comme une salle de réunion où se rencontraient de façon transversale, plusieurs employé(e)s motivés à partager leur expertises et faire avancer en commun un projet. Lire la suite

Communication interactive Entreprise 2.0 Études Internet Gestion des organisations Intranet

Observatoire de l’intranet 2014: les idéagoras ont la cote, pas les RSE (1)

20 mai 2014

À chaque fin de printemps depuis maintenant quatre ans, je publie les résultats de la vaste enquête internationale sur les intranets réalisée par la firme Arctus. Cette étude s’intitule «l’Observatoire de l’intranet et de la stratégie numérique». L’étude date de bien plus longtemps. Elle est née  en 1999 de la volonté du président de  ClubNet France, Michel Germain et d’une volonté commune avec l’API (Association des professionnels en intranet) que je présidais alors, d’obtenir des chiffres crédibles sur l’état des intranets dans nos deux pays. Ce fut l’idée de base qui a mené à la publication en 2004 du collectif «L’intranet dans tous ses états», mais il y avait d’autres besoins… Lire la suite

Médias sociaux Réseaux sociaux

Petit coup de gueule pour tirer l’Internet vers le haut !

13 novembre 2013

Je reproduis ici le billet que j’ai publié hier sur le Huffington Post: On dit bien des choses sur les médias et les réseaux sociaux… Surtout de mauvaises dans le sillage des excès du Far Web et de l’Internet poubelle, mais aussi de l’intrusion de l’espionnage dans nos statuts et de nos relations, NSA oblige… Il y a de quoi s’inquiéter ou encore rager… Cette semaine, le père de l’Internet, Sir Tim Berners-Lee s’est à juste titre inquiété de ce glissement. Lire la suite

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L’entreprise sociale et le RSI: n’y a-t-il que des bénéfices intangibles ?

1 février 2012

Je suis à la recherche depuis quelques semaines d’exemples de RSI des réseaux et médias sociaux. C’est toujours la même chose lorsqu’on parle de l’introduction de nouvelles technologies au sein d’une entreprise. Il faut obligatoirement passer par le Retour Sur Investissement ou ROI (chez nos Voisins du Sud) pour convaincre les patrons de délier les cordons de la bourse.

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DRH et Social Business: tout le monde veut aller au ciel mais personne ne veut mourir…

13 janvier 2012

En plus de l’Observatoire de l’intranet édition 2012, la société française Arctus effectue aussi un sondage annuel auprès des entreprises et sociétés afin de sonder les DRH sur leur degré de e-transformation. Elle publie donc, comme c’est le cas pour les intranets, un Observatoire. L’enquête en ligne a été ouverte du 4 septembre au 30 novembre 2011. L’échantillon retenu pour l’analyse des données est composé de 83 entreprises françaises. Et il faut noter et on le verra dans les résultats qu’il n’y a pas que les Communications ou les Ti/Si qui sont impliquées dans ce que Michel Germain nomme la e-transformation, soit le passage d’une entreprise traditionnelle à une entreprise sociale (Social Business).

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Événements LeWebParis

#LeWeb11: L’entreprise sociale passe-t-elle par le Pepsi et la pizza ?

21 décembre 2011

Dans un de mes derniers billets sur la conférence LeWeb11 à Paris, j’ai mentionné que ma journée du vendredi avait été dédiée au «réseautage», ce qui a donné, entre autres, mon entrevue avec Phil Libin, le CEO d’Evernote. Mais j’avais pris une note… Celle de retourner devant mon écran pour regarder ce qui s’est passé dans la piste Social Enterprise animée par Cédric Giorgi et Michelle Chmielewski. J’ai su par le fameux réseautage que la conférence la plus retweetée et la plus appréciée a été celle d’un certain Ramon de Leon, propriétaire de six pizzerias Domino’s à Chicago. Bon on verra plus loin. Pour les lignes suivantes je tiens à souligner qu’à part #RamonWOW, j’ai eu quelques belles surprises en provenance de la programmation de cette piste.

Des surprises en provenance de grandes compagnies telles que Dell, Pepsi Co. et IBM. Pour Dell, ce qui m’a le plus frappé de la présentation de Richard Binhammer, Directeur, «Social Media & Community Team», c’est une de ses slides où il montre l’évolution de la stratégie sociale de Dell et que je reproduis ci-dessous:

Dell timeline

Sans le mentionner lui-même, Binhammer indique avec ce graphique qu’il faut que les entreprises qui se donnent une stratégie Web 2.0 ou «sociale» soient patientes et ne pensent pas avoir tout cuit dans le bac la première année. Une bonne stratégie se construit avec du temps, des expériences, des erreurs, des itérations et une évolution constante en fonction de besoins des clients ou des employés. Et ce qui m’a beaucoup plu dans cette ligne de temps qui remonte à 2006, c’est que la stratégie de Dell s’est articulée au début comme maintenant autour des blogues. Dell a aussi été une des premières entreprises à utiliser les «idéagoras» et aussi une des rares entreprises à avoir mis sur pied un «Social Media Listening Command Center».

Dell Social Media Command Center

Ce que ça bouffe en hiver ? Comme vous le voyez, c’est un endroit fermé et vitré ou des employés font de la veille sur les médias sociaux avec une batterie de portables et écrans géants branchés en temps réel sur Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn, Google+, etc. Et finalement j’ai aussi retenu de sa présentation qu’il aura été le seul à aborder l’épineux problème de la gouvernance d’une stratégie médias sociaux d’entreprise.

Chez Dell  des responsables de chaque département se rencontrent une fois par semaine pour adresser les problèmes tels que la rationalisation de leurs quelque 200 pages Facebook, pas toutes en vie et pas toutes aux bons gabarits corporatifs. Écrire ces lignes me fait penser aux problèmes similaires en gouvernance de l’intranet. Parlant de Facebook, il en a été question ad nauseam dans cette piste avec un panel, une conférence et une étide de cas, celle de Ferrero Rocher mais bon, quand on domine le «social» avec 850 millions de membres, faut bien faire parler un peu de soi. En passant, Facebook était aussi présent dans la grande salle en keynote et aussi en ateliers.

Les entreprises sociales et le ROI

Pour en revenir à nos moutons sociaux, j’ai aussi apprécié la «performance» de Sandy Carter, Vice-Présidente, «Social Business Sales and Evangelism» chez IBM. Elle est intervenue dans le panel intitulé «Social organizations is a paradigm shift» et animé par l’ami Richard Collin. De loin la plus pertinente des trois panélistes, Sandy a apporté des chiffres intéressants, en particulier sur le RSI (retour sur investissement ou ROI) des idéagoras. Elle a cité des chiffres de McKinsey selon lesquels le «crowdsourcing» raccourcit de 20% le temps d’introduction d’un produit sur le marché (Time-to-Market) et augmente de 20% ses possibilités de succès commercial !

On savait déjà que les idéagoras sont parmi les plates-formes les plus intéressantes en termes de RSI pur et dur pour les entreprises et ces chiffres le confirment. Mais aussi intéressant comme RSI: si une entreprise introduit une stratégie et des outils sociaux, elle réduit de 15% ses coûts de gestion et de rétention du personnel. Pourquoi ? Je le dis souvent en conférence et plusieurs conférenciers de cette piste en ont aussi parlé dont celui de Dell. Nous avons atteint un point dans le temps où les consommateurs qui sont aussi des empoyés ont dépassé leur entreprise en termes d’adoption des nouvelles technologies (Voir graphique ci-dessous). Donc, une entreprise qui fait figure de leader dans l’introduction de ces dernières a plus de chances de voir son personnel rester et même elle risque d’attirer des candidats plus que les autres.

Et finalement Mme Carter a parlé un peu des prochaines années en mentionnant que le futur des entreprises réside dans l’intégration au plus vite d’une stratégie sociale mais surtout et aussi mobile car (encore un chiffre) 68% des consommateurs utilisent dorénavant réseaux et médias sociaux par des plates-formes mobiles. Elle n’en reste pas là et va ensuite affirmer qu’une des tendances-clés pour les prochaines années en entreprise sera ce que les USAiens appellent la «gamification» et l’utilisation des jeux sérieux ou «Serious Games», surtout en formation mais aussi en expérience-client.

Finalement je retiens aussi la performance électrisante de B. Bonin Bough, «Global Head of Digital» chez PepsiCo. Ce dernier est passé par une longue démonstration du retard que prennent les entreprises sur la société qui sera bientôt 100% numérique (le plan numérique, ça vous dit quelque chose?) pour dire que ces dernières doivent en bonne forme numérique «Digital Fitness» et que c’est le cas dans son entreprise, ce qui est vrai.

digitalfit

Le retard que prennent les entreprises sur une société 100% numérique

Il donne l’exemple de leur Command Center comme chez Dell sauf que c’est pour la marque Gatorade mais surtout il a parlé de Pepsico10, une initiative tout-â-fait innovante. Il s’agit d’une plate-forme de crowdsourcing où Pepsi invite des startups à  soumettre leur candidature dans quatre catégories: mobile, social media, place based, gaming & videos (Très SO-Lo-Mo comme concept et bien dans le thème à LeWeb). D’un choix de 20 on passe ensuite aux dix finalistes qui ont ensuite le droit de développer leur produit en partenariat avec Pepsi. Pour sa part, Pepsi s’assure de l’usage de ces nouvelles technologies innovantes des startups pour accroître ses marges bénéficiaires ou ses parts de marché.

En terminant cette odyssée «Social Enterprise» à LeWeb11, comment ne pas écrire quelques lignes sur LA star de cette piste, en l’occurence Ramon de Leon, ci-devant propriétaire de pizzerias à Chicago ? Un phénomène en soi et ce n’est pas pour rien qu’on le surnomme: #RamonWOW. Je n’écris que ces quelques lignes car ce serait un outrage d’essayer de vous rendre par écrit sa performance. Vaut beaucoup mieux que vous l’écoutiez vous-mêmes. Savourez chacune des 15 minutes et 48 secondes que dure sa prestation. Un phénomène 2.0 je vous le dis !

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Communautés et entreprise 2.0: Retour sur la personnalisation !!!

14 juin 2011

Bon, le temps est venu de reprendre du service… Et avant de faire certains billets qui m’ont hanté l’esprit depuis plus d’un mois dont celui sur les plus récents résultats de l’Observatoire de l’intranet (demain), je me dois tout d’abord de republier en guise d’entrée en matière, celui commis fin 2009 sur les communautés à l’interne et leurs divers niveaux de personnalisation.

J’avais écrit ce billet en pleine consultation chez un client qui désirait se doter d’une communauté professionnelle interne. Notez bien que je choisis mes mots. Je ne parle pas de médias sociaux… Il y a une grande différence, trop souvent gommée, entre médias sociaux et réseaux sociaux. Ce gommage « à la Facebook » nuit beaucoup à l’intégration de ces réseaux à l’interne mais bon, ce sera l’objet d’un autre billet…

Pour le moment, je travaille avec un autre client à la refonte de son intranet et possiblement l’intégration d’outils collaboratifs et les besoins de communautés ou de réseaux internes se révèlent fort semblables:projet-pilote

Ainsi, on a cru au départ au grand paradigme de la transformation globale et uniforme de l’entreprise traditionnelle en entreprise 2.0. La pratique est en train de prouver le contraire… En effet, plus je travaille avec mes clients au déploiement de stratégies Web 2.0 et de certains de ses outils à l’intérieur de leurs entreprises ou organisations, plus je m’aperçois que ce déploiement doit se faire de façon graduelle, avec au départ un ou des projets pilotes ou « bac à sable », comme disent les cousins.

Très important que d’identifier, dans un premier temps, les volontaires ou encore les clients internes qui soient prêts à plonger dans l’aventure et assez enthousiastes et convaincus pour faire d’un simple carré de sable, une histoire à succès. Et pas seulement que de les identifier… Ces derniers auront, avec l’équipe de projet, une énorme responsabilité: Réussir à implanter une communauté interne, un wiki, un blogue ou une idéagora et surtout à les dynamiser.

Important aussi que d’identifier les personnes aptes à dynamiser l’expérience, ceux que l’on nomme maintenant les gestionnaires de communautés ou encore les curateurs de contenus. Il s’agit là d’une responsabilité qui échoit à l’équipe de projet. Mais attention ! La réussite d’une stratégie Web 2.0 en entreprise ne doit pas dépendre uniquement, diront certains, de châteaux de sable…

Elle doit être conçue en phases mesurées dans le temps (j’entends certains parler d’étapisme…) et qu’il faut aussi ternir compte de réalités différentes dans les unités d’affaires et profiter, si possible, d’une refonte de l’intranet existant (s’il existe bien entendu), miser sur ses forces et corriger ses faiblesses. Un peu comme l’a défini Ross Dawson dans ce diagramme:

graph1

Les réalités sont très différentes, que se soit au point de vue fonctionnel ou opérationnel. La mise en place des communautés internes, blogues ou wikis doit s’intégrer dans une stratégie de refonte de l’intranet existant et profiter, si possible, des fonctionnalités de personnalisation afin de présenter aux employés les informations corporatives et la conversation sur ces dernières ainsi que la collaboration sur les grands enjeux de l’entreprise dans un espace global et ouvert. Bref, l’intranet offrira par la gestion des profils personnels (personnalisation et SSO), un accès illimité à cette grande communauté d’entreprise.

Mais il n’y a pas que cette grande communauté… Là, je rejoins le discours que nous tenions au début des années 2000 en tant que spécialistes de l’intranet. La personnalisation des intranets est la solution à l’intégration du Web 2.0 dans l’entreprise en permettant de créer différents niveaux de communautés dans l’entreprise.

Dans mes conférences antérieures sur les intranets, je parlais de trois niveaux de personnalisation dans l’intranet d’entreprise: Moi en tant qu’employé, moi en tant que spécialiste dans ma communauté professionnelle, et moi en tant qu’employé dans l’entreprise. Ces trois niveaux, je les applique maintenant aux communautés qui généreront par la suite les réseaux internes.

Premier niveau

Comme nous venons de le voir, le premier niveau de communauté touche l’entreprise dans son ensemble. Des communautés que je nomme d’intérêt et qui sont ouvertes à tous les employés: profil personnel et professionnel à partager avec tous afin de faciliter la communication et la conversation, faciliter aussi l’identification des expertises et faciliter l’innovation participative. Ces communautés d’intérêt sont corporatives et créées et animées par un gestionnaire de communauté aidé de super-utilisateurs qui forment habituellement jusqu’à 10% des employés.

Booz, Allen, Hamilton

La communauté d’intérêt et ouverte chez Booz Allen Hamilton

Le fameux 10% qui lui-même fait partie du 20 à 30% de « Early Adopters » (créateurs et critiques) nécessaires à tout succès de communautés, en particulier les grandes communautés internes de premier niveau comme celle de BAH ci-dessus. Le succès des communautés repose beaucoup sur les épaules des gestionnaires de communautés qui doivent être en mesure de bien gérer l’échelle des technographies sociales, formant l’écosystème de leur entreprise ou organisation:

échelle

Et c’est par un portail personnalisé que les employés accèdent à ces communautés. Ces dernières comprennent principalement des outils de communication sociale tels que blogues, micro-blogues et réseaux professionnels, le pendant interne du réseau social. Elles comprennent aussi outils de partage de photo et de vidéos, des fonctions RSS et de messagerie instantanée, de «bookmarking», de «tagging» de votation populaire, de sondage et des idéagoras internes.

Deuxième niveau

À ce niveau, les communautés se spécialisent et deviennent des communautés de pratique, si chères aux spécialistes des ressources humaines qui ne jurent que par la gestion du savoir. En effet, c’est à ce niveau que les communautés génèrent des contenus d’expertise ou de mémoire d’entreprise™ à partager entre employés d’une même spécialité en vue d’un transfert générationnel. Comme pour les premières, ces communautés de pratique sont animées par des super-utilisateurs, toujours sous la coordination d’un gestionnaire de communautés.

Wachovia

Les trois niveaux de communauté de pratique chez Wachovia

Blogues d’expertise et surtout wikis de projet et encyclopédiques y foisonnent ainsi que le partage de vidéos et photos mais aussi une ou des idéagoras en extranet pour établir un lien avec les retraités afin de récupérer leur expertise et établir des liens de mentorat avec les plus jeunes en entreprise. Cela, IBM l’a bien compris avec cet extranet:

IBM-retraités

Au deuxième niveau, la personnalisation commence à jouer un rôle plus actif car les divers outils ne sont pas nécessairement disponibles à tous les employés de l’entreprise. Ils le seront en fonction de leur profil professionnel, de leur expertise ou de leur intérêts particuliers. C’est aussi là que se créent des réseau basés sur le partage d’expertise et le transfert du savoir. Plusieurs de ces communautés vivent et prospèrent dans un tel environnement mais ont besoin de temps et de reconnaissance de la part de la gestion. Et comme le disent plusieurs des animateurs de ces communautés, il faut être raisonnables dans les objectifs de départ et ne pas prendre « les bouchées trop grosses ».

Troisième niveau

Ce niveau est par essence, beaucoup plus «granulaire», met en scène des communautés de projets et offre des outils de collaboration opérationnels. Ce sont en particulier des wikis ou blogues de projet et dans bien des cas, ces derniers sont munis de système de sécurité et de confidentialité plus ou moins élaborés et seulement les membres des équipes y sont autorisés, toujours en fonction de leur profil professionnel, tel que défini par l’outil de portail intranet, des outils tels que SharePoint, WebSphere, ou SAP Enterprise Portal mais d’autres aussi comme Google…

Ces communautés, comme pour les précédentes, sont aussi régies par des codes d’éthique ou «règles d’engagement». Ces dernières sont soit établies par consensus avec les utilisateurs, ce qui est souhaitable mais dans certains cas, de façon unilatérale par la direction…

Anchorpedia

Le wiki de service de la US Navy à accès privé et nommé Anchorpedia.

Dans des environnements sécurisés,  ces communautés fermées ne se parlent pas du tout entre elles ou ne parlent pas au reste de l’entreprise, perpétuant les silos pour des raisons de confidentialité et de sécurité. Mais ces raisons et ces niveaux varient d’une entreprise à l’autre et idéalement, elles devraient décloisonner les employés confinés à ces silos mais ce n’est pas demain la veille et pour le moment il faut faire avec.

C’est ce qu’a fait la très secrète CIA… Étrange de parler de Google dans un environnement sécurisé mais je prends l’exemple des communautés collaboratives mises en place à Langley. J’en ai déjà parlé dans un billet à la suite de la présentation qu’avaient fait Sean Dennehy et Don Burke à la conférence Enterprise 2.0 de Boston en 2008. C’est grâce à l’aide et aux technologies de Google que la CIA s’est dotée d’Intellipedia.

CIA

Intellipedia est un ensemble d’initiatives 2.0 :

  • Intellipedia une encyclopédie d’aggrégation
  • Intelink blogs pour la communication
  • Tag|Connect (similaire à del.icio.us ) pour le classement
  • Inteldocs (un SGD pour le partage de docs à l’ensemble de la communauté)
  • Gallery (similaire à Flickr pour le partage de photos)
  • iVideo (similaire à YouTube pour le partage de vidéos )
  • Intelink Instant Messaging (IIM)
  • Really Simple Syndication (RSS)

D’autre part, l’environnement collaboratif mis en place n’est pas le vaste agora communautaire que l’on imagine mais plusieurs environnements avec trois niveaux de sécurité adaptés qui correspondent aux trois niveaux que j’ai identifiés plus haut :

  • Sensitive But Unclassified (SBU) (Intelink)
  • SECRET (SIPRNet) -U)
  • TOP SECRET (JWICS)

En arriver à implanter cet environnement horizontal dans une structure si hiérarchique et secrète relève du tour de force. Burke et Dennehy l’avouent : «Le projet en est encore à la phase initiale des «early adopters» qui ne sont pas tous des jeunes… La preuve est que le plus actif a la soixantaine avancée». En fait, Intellipedia comprendrait, dans sa partie Wiki, quelque 35 000 articles (200 000 pages) …

Dans d’autres organisations, la complexité du travail empêche les responsables de bien documenter leur communauté. Ils manquent de temps pour faire le travail de documentation nécessaire à la création d’expertise. Ils ont ainsi tendance à prendre de trop grosses bouchées en partant…  Par contre, ils peuvent trouver une façon de faire du transfert et du partage qui marche vraiment bien soit faire du pratique avec des sessions d’aide et travailler sur des cas pratiques et échanger des solutions. Ils peuvent aussi faire du transfert : Organiser des midis-causerie où on invite des spécialistes de l’externe.Et attention à l’enregistrement vidéo pour capturer ce transfert d’expertise…

Pareil modus operandi permet d’atteindre des niveaux surprenants de participation pouvant dépasser les 80% Et il ne faut pas oublier le réel… Les communautés peuvent se rencontrer « dans le réel » plusieurs fois par année pour discuter de l’avenir ou tout simplement pour réseauter.  Cela n’est pas leur seul fait. En effet, toutes les communautés virtuelles ont ce besoin. L’exemple qui me vient à l’idée est celui du Yulbiz. S’agit-il là d’un quatrième niveau de personnalisation ?

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Entreprise 2.0: personnalisez pour vaincre la résistance!

21 septembre 2010

C’est bien beau de vouloir intégrer des communautés dans un intranet et de les catégoriser en trois niveaux personnalisés ( voir billet précédent) mais ces derniers doivent eux-mêmes s’inscrire  dans un système plus large de personnalisation des outils ce communication, de  collaboration, de formation, de gestion et d’opération en interne. On n’en sort pas… C’était ainsi avant le Web 2.0, du temps des intranets simples et informatifs, c’est toujours le cas maintenant. En fait,  il est de plus en plus pertinent d’associer personnalisation à Entreprise 2.0.

Et pourquoi donc? Parce qu’en voulant intégrer toutes les fonctionnalités 2.0 dont les blogues, les wikis, les réseaux ¨sociaux¨ internes, le tagging, les mashups ou les idéagoras, on pose pour les entreprises les problèmes du contrôle de l’information, de la liberté d’expression, de la protection des données stratégiques et par le fait même, de la sécurité. On  ne s’adresse pas seulement à un  enjeu technologique mais bien un enjeu¨systémique¨, car quand on planifie des modifications 2.0, on vient toucher l’ensemble de l’écosystème intranet d’entreprise, tel qu’illustré dans ce diagramme publié récemment par l‘Observatoire de l’intranet en France

ECOSYSTEME

Afin de minimiser les impacts, comme le note l’Observatoire, un des facteurs de succès est de bien planifier la gestion du changement et aussi de mettre en place une structure de gouvernance claire et efficace. Mais il est aussi très important de comprendre que l’intégration du Web 2.0 et surtout le développement des communautés ne se fera qu’avec le concours des employés, certes, mais aussi et surtout de leurs patrons immédiats, habituellement les plus récalcitrants, qui opposent le plus de résistance au changement. Et pour qu’ils fassent le grand plongeon 2.0, il faut les sécuriser avec avec un filet. Ce filet qui vaincra la résistance, c’est la personnalisation des contenus mais aussi des accès en fonction des profils personnels. C’est aussi et souvent la clé du succès dans une discussion musclée avec les Ti sur la sécurité car personnalisation égale aussi accès prédéterminés aux contenus ou communautés…

PERSON20

Donc, trois niveaux personnalisés de communautés: 1- de pratique 2- d’intérêt et 3- de projet. Ces trois niveaux sont eux-mêmes intégrés dans les quatre niveaux supérieurs de personnalisation que sont: 1- mes infos. 2- mon profil 3- mon groupe et 4- mes outils et qui eux, répondent à trois autres niveaux ultimes de personnalisation et qui servent à définir tout individu au sein d’une organisation: moi en tant qu’employé, moi dans mon groupe et moi dans mon entreprise.

Moi en tant qu’employé constitue la case jaune du graphique ci-dessus et a trait à la gestion d’expertise, à la définition des individus au sein du groupe et de l’entreprise en fonction de leurs expertises et de leur expérience. Cette couche de personnalisation, comme on peut le remarquer est très RH et est celle qui réussit, à mon avis, vaincre la ¨Némésis¨historique de tous les intranets: mettre en place un bottin téléphonique qui puisse rapidement identifier qui fait quoi au sein de l’entreprise ou de l’organisation ou si vous préférez, identifier rapidement les individus en fonction de leurs expertises et les mettre aussi rapidement en relation afin de résoudre un problème (très efficace en service à la clientèle).

Moi dans mon groupe correspond à la case bleue et touche la collaboration. C’est à ce niveaux que se retrouvent les trois niveaux personnalisés de communautés présentes dans les réseaux professionnels internes mais aussi et très souvent dans les wikis de projet (voir billet précédent).

Moi dans mon entreprise regroupe deux couches soit celles des outils de gestion et d’opérations et celle de la communication aussi bien verticale (corporative) qu’horizontale. C’est à ces niveaux que s’exprime l’entreprise. Auparavant, elle avait TOUTE la place. Et même à ces deux niveaux, on peut retrouver des outils qui permettent de donner plus de place à l’interaction et à une discussion globale avec les employés. Je prends comme exemple les journaux d’entreprise. Chez IBM, par exemple, les employés peuvent tagguer les nouvelles décidant ainsi de leur importance rédactionnelle. ¨Crowdsourcer¨complètement ou en partie sa rédaction est du domaine des réelles possibilités.

Tous ces niveaux de personnalisation peuvent sembler autant de freins è la créativité, à l’exposition  de soi, à la reconnaissance des pairs ou encore à la reconnaissance des expertises mais pourtant chaque niveau propose les outils et des espaces nécessaires pour donner libre cours à ces attitudes et comportements jusqu’ici réprimés par les cadres stricts de la hiérarchie, comme dans l’exemple du journal d’entreprise ou encore dans celui des idéagoras qui permettent à tous les niveaux de personnalisation de mettre en valeur l’expertise des employés et de les reconnaître pour celle-ci, de stimuler l’innovation et de faire épargner des sommes importantes en recherche et développement.

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Pour une charte des droits et libertés de publication personnalisée…

18 septembre 2010

NDLR: Je reviens aujourd’hui avec un billet que j’ai originalement écrit et publié il y a presqu’un an dans la foulée de plusieurs mandats chez des clients qui voulaient implanter des réseaux professionnels internes, bref, créer des communautés d’employés avec tout ce que cela implique d’interrogations sur les droits et libertés de publication et l’impact de technologies «horizontalisantes» sur une hiérarchie résolument verticale. Ce faisant, j’ai identifié alors trois niveaux de communautés personnalisées et personnalisables pouvant répondre à l’impasse que peut constituer l’opposition entre pouvoir manégérial et liberté d’expression.

C’est là le début d’une réflexion qui se poursuivra au cours de prochaines semaines sur l’Entreprise 2.0,  les intranets traditionnels et la personnalisation en fonction des profils mais aussi des interfaces.

On a cru au départ au grand paradigme de la transformation globale et uniforme de l’entreprise traditionnelle en entreprise 2.0. La pratique est en train de prouver le contraire… En effet, plus je travaille avec mes clients au déploiement de stratégies Web 2.0 et de certains de ses outils à l’intérieur de leurs entreprises, plus je m’aperçois que ce déploiement doit se faire de façon graduelle, par projets pilotes.

Mais aussi en phases mesurées dans le temps (j’entends certains parler d’étapisme…) et que nous devons surtout ternir compte de réalités différentes dans les unités d’affaires et profiter si possible d’une refonte de l’intranet existant (s’il existe bien entendu), miser sur ses forces et corriger ses faiblesses. Un peu comme l’a défini Ross Dawson dans ce diagramme:

Les réalités sont très différentes, que se soit au point de vue fonctionnel ou opérationnel. La mise en place des communautés internes, blogues ou wikis doit s’intégrer dans une stratégie de refonte de l’intranet existant et profiter si possible des fonctionnalités de personnalisation afin de présenter aux employés les informations corporatives et la conversation sur ces dernières ainsi que la collaboration sur les grands enjeux de l’entreprise dans un espace global et ouvert.  Bref, l’intranet offrira par la gestion des profils personnels (personnalisation et SSO), un accès illimité à cette grande communauté d’entreprise.

Mais il n’y a pas que cette grande communauté… Là, je rejoins le discours que nous tenions au début des années 2000 en tant que spécialistes de l’intranet. La personnalisation des intranets est la solution à l’intégration du Web 2.0 dans l’entreprise en permettant de créer différents niveaux de communautés dans l’entreprise.

Dans mes conférences antérieures, je parlais de trois niveaux de personnalisation dans l’intranet d’entreprise: Moi en tant qu’employé, moi en tant que spécialiste dans ma communauté professionnelle, et moi en tant qu’employé dans l’entreprise. Ces trois niveaux, je les applique maintenant aux communautés qui généreront pas la suite les réseaux internes.

Premier niveau

Comme nous venons de le voir, le premier niveau de communauté touche l’entreprise dans son ensemble. Des communautés que je nomme d’intérêt et qui sont ouvertes à tous les employés: profil personnel et professionnel à partager avec tous afin de faciliter la communication et la conversation, faciliter aussi l’identification des expertises et faciliter l’innovation participative. Ces communautés d’intérêt sont corporatives et créées et animées par un gestionnaire de communauté aidé de super-utilisateurs qui forment habituellement jusqu’à 10% des employés.

La communauté d’intérêt et ouverte chez Booz Allen Hamilton

C’est encore et toujours par un portail personnalisé que les employés accèdent à ces communautés. Ces dernières comprennent principalement des outils de communication sociale tels que blogues, micro-blogues et réseaux professionnels, le pendant interne du réseau social. Elles comprennent aussi outils de partage de photo et de vidéos, des fonctions RSS et de messagerie instantanée, de «bookmarking», de «tagging» de votation populaire, de sondage et des idéagoras internes.

Deuxième niveau

À ce niveau, les communautés se spécialisent et deviennent des communautés de pratique, si chères aux spécialistes des ressources humaines qui ne jurent que par la gestion du savoir. En effet, c’est à ce niveau que les communautés génèrent des contenus d’expertise ou de mémoire d’entreprise™ à partager entre employés d’une même spécialité en vue d’un transfert générationnel. Comme pour les premières, ces communautés de pratique sont animées par des super-utilisateurs, toujours sous la coordination d’un gestionnaire de communautés.

Les trois niveaux de communauté de pratique chez Wachovia

Blogues d’expertise et wikis encyclopédiques y foisonnent ainsi que le partage de vidéos et photos mais aussi une ou des idéagoras en extranet pour établir un lien avec les retraités afin de récupérer leur expertise et établir des liens de mentorat avec les plus jeunes en entreprise. Cela, IBM l’a bien compris avec cet extranet:

Au deuxième  niveau, la personnalisation commence à jouer un rôle plus actif car les divers outils ne sont pas nécessairement disponibles à tous les employés de l’entreprise. Ils le seront en fonction de leur profil professionnel, de leur expertise ou de leur intérêts particuliers.

Troisième niveau

Ce niveau est par essence, beaucoup plus «granulaire», met en scène des communautés de projets et offre des outils de collaboration opérationnels. Ce sont en particulier des wikis ou blogues de projet et dans bien des cas, ces derniers sont munis de système de sécurité et de confidentialité plus ou moins élaborés et seulement les membres des équipes y sont autorisés, toujours en fonction de leur profil professionnel, tel que défini par l’outil de portail intranet, des outils tels que SharePoint, WebSphere, ou SAP Enterprise Portal mais d’autres aussi comme Google…

Ces communautés, comme pour les précédentes sont aussi régies par des codes d’éthiques ou «règles d’engagement». Ces dernières sont soit établies par consensus, ce qui est souhaitable mais dans certains cas, de façon unilatérale par la direction…

Le wiki de service de la US Navy à accès privé et nommé Anchorpedia

Dans ces environnements sécurisés, les membres des communautés fermées ont quand même accès à tous les autres outils du Web 2.0 décrits au premier niveau et sont animés et modérés par des responsables de communautés professionnelles.

Dans certaines entreprises, ces communautés fermées ne se parlent pas du tout entre elles ou ne parlent pas au reste de l’entreprise, perpétuant les silos pour des raisons de confidentialité et de sécurité. Mais ces raisons et ces niveaux varient d’une entreprise à l’autre et idéalement, elles devraient décloisonner les employés confinés à ces silos mais ce n’est pas demain la veille et pour le moment il faut faire avec.

C’est ce qu’a fait la très secrète CIA… Étrange de parler de Google dans un environnement sécurisé mais je prends l’exemple des communautés collaboratives mises en place à Langley. J’en ai déjà parlé dans un billet à la suite de la présentation qu’avaient fait Sean Dennehy et Don Burke à la conférence Enterprise 2.0 de Boston en 2008. C’est grâce à l’aide et aux technologies de Google que la CIA s’est dotée d’Intellipedia.

Intellipedia est un ensemble d’initiatives 2.0 :

  • Intellipedia une encyclopédie d’aggrégation
  • Intelink blogs pour la communication
  • Tag|Connect (similaire à del.icio.us ) pour le classement
  • Inteldocs (un SGD pour le partage de docs à l’ensemble de la communauté)
  • Gallery (similaire à Flickr pour le partage de photos)
  • iVideo (similaire à YouTube pour le partage de vidéos )
  • Intelink Instant Messaging (IIM)
  • Really Simple Syndication (RSS)

D’autre part, l’environnement collaboratif mis en place n’est pas le vaste agora communautaire que l’on imagine mais plusieurs environnements avec trois niveaux de sécurité adaptés qui correspondent aux trois niveaux que j’ai identifiés plus haut :

  • Sensitive But Unclassified (SBU) (Intelink)
  • SECRET (SIPRNet) -U)
  • TOP SECRET (JWICS)

En arriver à implanter cet environnement horizontal dans une structure si hiérarchique et secrète relève du tour de force. Burke et Dennehy l’avouent : «Le projet en est encore à la phase initiale des «early adopters» qui ne sont pas tous des jeunes… La preuve est que le plus actif a la soixantaine avancée». En fait, Intellipedia comprendrait, dans sa partie Wiki, quelque 35 000 articles (200 000 pages) …

Finalement, ce genre de projet nécessite une gestion importante du changement :«We still call collaborators spies !» a conclu avec justesse Sean Dennehy.

MAJ

Ces trois niveaux de communautés s’inscrivent eux-mêmes dans un système plus large de personnalisation des outils ce communication, de  collaboration, de formation, de gestion et d’opération en interne, ce qui sera le sujet du prochain billet. À suivre…

Cloud Computing Communication interactive Entreprise 2.0 Ideagoras Intranet Mémoire d'entreprise Mobilité

Entreprise 2.0: la maladie du «propriétaire» nous mets dans une dangereuse position économique et dans un vertigineux trou technologique.

14 août 2010

Vous allez trouver que je me répète ou au pire que je radote…  Car dans ce billet, je vais revenir une fois de plus sur le retard compétitif du Québec en matière de nouvelles technologies et en particulier dans l’adoption du concept d’entreprise 2.0. À part les spécialistes, peu de gens dans les entreprises sont encore familiers avec le principe de l’Entreprise 2.Il est plus pertinent de parler à ce stade-ci, d’intranet 2.0. Mais encore là, qui sait vraiment ce qu’est un intranet 2.0 ?

Bien peu d’entreprises sont encore familières, seulement avec le principe 2.0, qu’il soit intranet ou entreprise… Vous en doutez ? Alors j’attends de vous des exemples d’entreprises québécoises qui sont passées à ce fameux intranet 2.0. Plusieurs vont me citer un exemple d’intégration de blogue ou encore de wiki mai ce n’est pas l’entreprise 2.0 ça,  ce sont des initiatives 2.0 mais pas une stratégie globale et concertée…

Entreprise 2.0

L’entreprise 2.0 schématisée par Fred Cavazza

Une telle stratégie implique non seulement l’utilisation des blogues et des wikis mais aussi et au besoin,  les communautés professionnelles personnalisées, la formation à distance, les outils d’information générés par les employés, les idéagoras, la Web télé, l’utilisation du mobile pour les applications de travail, la création d’applications en Web services, l’agrégation des processus d’affaires dans un portail global, la virtualisation des données dans le nuage, etc. Difficile donc d’en arriver à convaincre les entreprises québécoises du potentiel des ces nouvelles technologies (voir le graphique ci-haut) dans uns stratégie concertée d’innovation.

Innovation et compétitivité

Ces dernières sont terriblement frileuses quand il est question de changer leurs habitudes, leurs certitudes et leurs bonnes vieilles technologies IBM, Microsoft, SAP et intranets informatifs 1.0. Comme je l’ai écrit dans un récent billet, cet immobilisme et cette maladie du «propriétaire» met le Québec dans une dangereuse position économique et dans un vertigineux trou technologique.

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Raison pour laquelle à la télé de Radio-Canada, j’ai retenu ce reportage qui parle du recul compétitif des entreprises canadiennes par rapport aux américaines (13% de moins d’heures travaillées), recul dû au fait que les entreprises canadiennes innovent moins et investissent moins dans les nouvelles technologies. Des affirmations corroborées par Infrastructure Canada, qui se base sur le rapport sur la compétitivité mondiale 2006-2007, publié par le Forum économique mondial :

«Pour ce qui est du sous-indice des facteurs d’innovation et de technicité, le Canada se classe aussi au 16e rang (voir le tableau 2) et aussi derrière certains de ses principaux partenaires commerciaux du G8 (É.-U., 4; Japon, 1; Allemagne, 3; R.-U., 10; France, 13). Même s’il devance d’autres économies importantes (Australie, 24; Inde, 26; Chine, 57; Mexique, 52; Russie, 71; Brésil, 38), le Canada est devancé par des partenaires plus petits, mais apparemment plus concurrentiels (Suisse, 2; Suède, 5; Finlande, 6; Danemark, 7; Israël, 8; Taïwan, 9; Pays-Bas, 11; Belgique, 14; Singapour, 15). »

Le Canada au 16e rang mondial en matière de technologies et d’innovation, derrière les USA et la France, ce que je m’évertue à écrire en particulier dans le collectif d’auteurs intitulé «Entreprise 2.0, Réflexions autour d’une nouvelle Odyssée». Et savez-vous où se situait le Canada en 2002 ? Au troisième rang. C’est dire tout le recul pris en six ans, les derniers chiffres datant de 2008. Et je partie que la situation n’a guère changé car depuis, il y a eu la récession…

Et j’ai aussi écrit : Après l’éclatement de la bulle technologique, le Canada et le Québec en particulier ont été lents, très lents à réinvestir dans les nouvelles technologies, en particulier en entreprise et encore plus dans leurs intranets. C’est Dion Hinchcliffe qui disait à Boston en juin 2009 que les départements TI dans les entreprises sont maintenant générateurs de 80% de statu quo et seulement 20% d’innovation…

Et c’est encore lui qui citait le firme Forrester selon laquelle, le marché américain pour l’Entreprise 2.0 peut générer des investissements de 4,3 milliards dans les trois prochaines années. Combien au Canada et au Québec, surtout quand on sait que nous avons un retard historique de 18 mois sur les USA et que les statistiques du FEM viennent enfoncer le clou ? Le Québec et ses entreprises sera-t-il distinct une fois de plus du Canada en investissant massivement dans les technologies, génératrices d’innovation ?

Ces technologies sont celles du Web 2.0 qui font passer les intranets d’entreprise 1.0, centrés sur l’accès à l’information et aux applications avec ou sans outil de portail et de gestion et de publication de contenus Web à des intranets 2.0 centrés sur la collaboration entre ses utilisateurs, la participation de ces derniers à la construction de ses contenus, un portail donnant un accès personnalisé et ergonomique et surtout un accès unique et décentralisé. Décentralisé ?

Un accès de partout en fait. Du bureau, sur la route, à la maison, avec le Wifi, le 3G, les «laptpos», les tablettes et les téléphones intelligents et surtout avec une sécurité et une capacité d’entreposage de données démultipliées par le «Cloud Computing». Compétitivité et innovation passent par ce dernier postulat. Et quelqu’un a-t-il déjà pensé à favoriser les horaires flexibles et surtout le télé-travail ? Dangereux pour les gestionnaires qui ainsi ne peuvent plus exercer leur pouvoir traditionnel, un pouvoir de proximité et de contrôle.

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Le principe de  Wirearchy

Plusieurs de ces gestionnaires ont bien compris le pouvoir du Web 2.0 et du télé-travail. : un contre-pouvoir capable de laminer la hiérarchie verticale traditionnelle (la Wirearchy de l’ami Jon Husband). Résistance aux créneaux ! L’entreprise château-fort est assiégée et n’est plus en sécurité (informatique). Résistance farouche de la vieille garde mais qui finira bien par retraiter ou partir à la retraite et remplacée par les nouvelles générations (X, Y, Z et autres à venir ) plus ouvertes, plus libres.

Ce sont donc les entreprises qui auront compris ces nouveaux paradigmes et divers enjeux comme la mobilité, la flexibilité du travail, la conciliation travail-famille, la qualité de vie et les environnements de travail plus «verts», l’adaptation aux usages technologiques de leurs nouveaux ou futurs employés, qui seront à même de stimuler collaboration, créativité et innovation tout en faisant appel à la mémoire et ainsi générer la compétitivité nécessaire pour faire face aux économies émergentes (j’aime ce mot) dont la Chine.

Au moins une entreprise québécoise a compris l’importance de ces enjeux pour sa survie et les principes de l’entreprise 2.0. Elle a pour nom: Groupe CANAM.

Leader de la révolution numérique?

L’entreprise originaire de la Beauce mais maintenant bien implantée dans plusieurs pays dont les USA et la Roumanie s’est positionnée comme leader de la révolution numérique dans le domaine du manufacturier et sa stratégie passe par l’entreprise 2.0 et la création d’une mémoire d’entreprise. Première phase: un nouvel intranet renommé Sphère. Cette nouvelle mouture répond en plusieurs points à ce que ReadWriteWeb considère comme les tendances 2010: la personnalisation, le Web en temps réel, le Web mobile, les communautés. Et en prime, un projet-pilote d’accès à l’intranet de la maison pour tous les employés! Les nouveaux espaces collaboratifs déjà disponibles dans l’intranet de Groupe Canam ont permis de publier une infolettre générée par les employés en projet-pilote avant de faire passer son journal interne dans la même formule.

Parmi les autres nouveautés 2.0, l’intranet va aussi proposer une encyclopédie baptisée Canampédia, un CanamTube et un Flickr interne, Des wikis de projet (plus de 103 espaces de travail collaboratifs de type wiki sont déjà en place) et de nombreuses applications en RealTimeWeb (messagerie instantanée et réunions en ligne à la Skype) et de géolocalisation entre autres, pour les camionneurs, tout cela intégré à l’intranet et aux processus d’affaires, ouf…

La maquette de la nouvelle page d’accueil de l’intranet

Le Groupe Canam veut se positionner comme le leader de la révolution numérique malgré la crise économique qui sévit encore, en particulier aux USA.  Elle risque d’arriver en premier au fil d’arrivée avec sa stratégie axée sur l’intégration de ses stratégies Web intranet-extranet-Internet. Car l’intranet, baptisé «Sphère, le monde Canam» va permettre aux partenaires et fournisseurs d’accéder à de l’information et des applications. Il va aussi rejoindre les employés actifs ou retraités à la maison et ainsi ouvrir la possibilité d’idéagoras mentoriales… Et je ne parle même pas des sites Internet du Groupe et des nouveautés qui seront disponibles, notamment pour la force de vente.

Je pourrais aussi vous parler des communautés internes, de librairie virtuelle, de bottin téléphonique relié au profil professionnel ou géographique, de l’engin de recherche Google, de l’accès à toutes ces données en mobile pour l’instant uniquement sur Blackberry. Bref, la mise en place sur une période de 18 mois des fondements de la première vraie entreprise 2.0 au Québec. Pas besoin de faire de dessin pour comprendre que cette première soulève déjà beaucoup d’intérêt.

Nathalie Pilon – ÉTUDE DE CAS: Sphère 2.0 : le monde collaboratif de Canam from webcom Montreal on Vimeo.

Ainsi, le projet-pilote de départ a généré un billet sur le blogue collectif rezopointzero et une mention dans le récent bouquin de Serge Leclerc. Groupe CANAM a aussi présenté ses réussites au dernier webcom le 26 mai à Montréal (ci-haut) et le fera aussi à celui de Toronto le 3 novembre prochain.

Communication interactive Entreprise 2.0 Événements Ideagoras

Web 2.0 Expo: à la découverte de l’idéagora en temps réel…

12 mai 2010

Les premières surprises à Web 2.0 Expo sont venues de l’exposition elle-même et non des conférences. Dans un précédent billet,  j’ai abordé le déclin de la conférence, surtout en termes de nombre et de qualité. Même chose dans le cas de l’exposition car il y avait moins d’exposants cette année  mais quand même ces fameuses surprises. Le première fut de voir combien cette dernière s’est internationalisée avec même des pavillons non plus de grandes entreprises mais bien de pays !

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Le Moscone Center à San Francisco, lieu de la conférence et la présence internationale à l’Expo

Bizarre donc de voir de grands pavillons réservés au Brésil, à l’Espagne et à l’Allemagne mais aussi de voir un  5 à 7 tweetup organisé par l’Irlande et de rencontrer en dernière journée, dans une soirée baptisée Euro 2.0 mais organisée par l’Atelier et le copain Phil Jeudy, un DG d’une Agence pour l’économie de l’Essonne en France… Bizarre non; en fait, je devrais plutôt écrire étonnant que les pays et leurs économies chancelantes se réveillent enfin en 2010 et accourent dans les grands événements technologiques à la recherche de startups prêtes à se délocaliser des USA vers ces pays. Car en fait c’était bien le but de leur présence à cet événement : attirer des investissements technologiques, séduire les startups et les autres entreprises et même des participants…

Autre surprise à cette exposition: je découvre l’une après l’autre la présence de deux compétiteurs dans le marché de l’entreprise 2.0 que je m’attendais plutôt à rencontrer à la conférence de Boston plutôt qu’à Web 2.0 Expo, surtout tournée vers le Web externe. Tout d’abord les gars de SocialText, dont Alan Lepofski et le patron Ross Mayfield et ensuite ceux de Blue Kiwi avec Christophe Routhieau et Carlos Diaz. Les deux compagnies offrent des suites intégrées de collaboration et de socialisation mais aussi et surtout, la raison de leur présence à cette exposition, des plates-formes au départ assez similaires de conversation en temps réel.

Et toutes deux présentent aussi des versions externes de leurs plates-formes, auparavant réservées à des fins intranet. En fait. comme le souligne le patron de Blue Kiwi, Carlos Diaz, il ne suffit pas d’inviter les amis au salon ou même dans la cuisine. Il faut aussi maintenant les inviter dans la cour pour le BBQ ! Je rajouterais à cela gérer les accès aux pièces pour ne pas en retrouver dans les chambres à coucher…

Similaires ai-je écrit? Pas complètement car ô surprise, je suis tombé sur ces «slides» de Blue Kiwi expliquant comment leur nouvel outil de conversation en temps réel a permis de résoudre un problème de service à la clientèle.

Cette étude de cas visait bien entendu à séduire les clients de la conférence mais ce n’est pas tant le cas clientèle qui m’a frappé par son originalité mais bien un effet, disons secondaire qu’il a engendré. Un effet secondaire que je connais bien et qui se nomme IDEAGORA. Car c’est bien ce qu’ont engendré Routhieau, Diaz et les autres chez Blue Kiwi: une première expérience réussie d’idéagora et temps réel comme le démontre les deux captures d’écran. La première montre le processus d’intégration d’une idée du client et la création de par cette idée d’un nouveau service.

La seconde montre la communauté et les idées générées par cette dernière. Donc, la preuve est faite qu’il n’y a pas que les mashups à la InnoCentive qui peuvent générer de l’innovation mais que de la simple conversation en temps réel à la Twitter, peut aussi naître le même phénomène. À mon avis, le secret de la sauce est dans la communauté elle-même. Comme BK ou SocialText sont au départ des outils de création et de gestion de communautés, pas surprenant donc qu’elles puissent générer de tels effets secondaires et surtout bravo à BK pour en avoir su tirer profit en premier…