Le Journal de Montréal a publié jeudi un autre billet de blogue sur le «Bordel informatique» au Gouvernement du Québec, celui-ci sous la plume (ou le clavier) de Jean-Nicolas Blanchet. Ce dernier commence son billet ainsi :
Bon… Ça me titille depuis que j’ai assisté au lancement du livre «Les médias sociaux en entreprise», co-écrit par Marie-Claude Ducas, Martin Lessard et Guillaume Brunet. Oui, ça me titille de faire un billet sur les fameux RSE (réseaux sociaux d’entreprise) et la nuance à faire avec leur présence «EN» entreprise, soit avec l’intranet traditionnel et les autres écosystèmes de communication, de collaboration, d’innovation, de gestion, d’applications et de virtualisation internes.
Samedi dernier, j’ai twitté en direct l’évènement «You on the Web» organisé par l’ESC de Lille en France. Lors des rapports d’atelier, diffusés en direct sur esc-lille.tv, il a été question de « projets bacs à sable»… Expression qui pour nous au Québec ne veut rien dire mais qui semblait allumer plusieurs participants, sur place ou à distance comme l’ami Vincent Berthelot .
Ce dernier a écrit un court billet hier sur ce sujet, référant à un document qu’il a commis sur les projets dits «Kleenex», l’équivalent du bac à sable, semble-t-il… J’en comprends que l’on parle ici de projets-pilotes ou, comme je le dis à mes clients, de projets corporatifs «saucissonnés». J’ai donc repris, avec sa permission, le texte du document en l’adaptant à la réalité nord-américaine et surtout québécoise :
Kleenex ou saucissons ?
Beaucoup de responsables de projets centrés sur l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et des communications (NTIC), qu’ils soient aux RH ou aux Communications, se heurtent tôt ou tard à la logique de fonctionnement de leur service ou département des systèmes d’information, communément appelés les Ti. Il est souvent question de sécurité, d’architecture d’entreprise, de choix technologiques, de budgets se comptant en millions de $ et de délais incertains.
C’est à ce niveau que certains s’engagent dans un processus long et coûteux d’analyse stratégique, de cas d’affaires, de cahiers de charge et d’appels d’offre et ce, parfois sans retour sur investissement (RSI ou ROI), tandis que d’autres abandonnent devant la complexité apparente de la gestion d’un projet. Enfin quelques-uns s’affranchissent de ce carcan et développent des solutions sur mesure.
Voici, tracé à grandes lignes, les avantages et les quelques risques d’une telle décision.
Questionnement
Vous avez développé une stratégie globale sur plusieurs années pour le développement d’un nouvel intranet intégrant les technologiques du Web 2.0. Vous deviendrez ainsi, pensez-vous, une véritable entreprise 2.0, souple agile, plus communautaire et plus collaborative.
Vous avez aussi une une idée précise de ce que vous voulez développer comme service ou application intranet s’appuyant sur le Web 2.0 mais votre enthousiasme vient d’être refroidi par la lourdeur des processus internes. Il est temps d’aborder votre projet sous un nouvel angle avec quelques questions indispensables:
Si ces premières questions soulèvent des doutes importants vous devriez envisager une solution alternative dont l’objectif est de développer et intégrer dans des délais et des coûts réduits un projet-pilote opérationnel, ce que les Lillois appelaient projet bac à sable, ce que Vincent nomme le projet-kleenex et que je nomme projet-saucisson.
Pourquoi la métaphore du saucisson ??? Pensez-y deux minutes… Face aux résistances des Ti et les managers/gestionnaires, en particulier sur les technologies, échéances et les coûts, rien de mieux que de présenter le projet global d’intranet 2.0 par petites tranches en privilégiant les cibles payantes en termes de productivité, d’utilisabilité et de visibilité.
La théorie du projet Kleenex :
Cette approche permet de démarrer un petit projet sans attendre d’avoir réuni tous les éléments indispensables à un grand projet d’entreprise 2.0. Vous privilégiez la rapidité du passage de l’idée à sa réalisation pour mobiliser l’équipe projet comme les utilisateurs. Dans la même logique que la création d’un site intranet vous fonctionnez sur le mode de l’itération et pouvez prendre en compte les insuffisances notables de la solution développée et les demandes des utilisateurs pour une version plus stable. Le temps de développement et de test de l’application permettra à votre projet de mûrir et de se clarifier tout en avançant.
À l’issue d’un projet-pilote, plusieurs opportunités s’ouvrent alors en tirant les enseignements de l’expérience vécue. Au pire on pourra abandonner la solution et en trouver une plus appropriée. Au mieux, les itérations et l’implication en cours de route des utilisateurs auront permis d’en faire un succès, de pérenniser les développements réalisés et ensuite de les mettre en valeur dans l’entreprise et auprès de la direction, ouvrant ainsi les portes et les goussets pour les projets suivants.
L’investissement dans les deux éventualités demeure rentable… Ce fonctionnement itératif qui demande une collaboration intensive entre les différents acteurs n’est souvent possible qu’avec l’apport d’un consultant externe à même de crédibiliser la démarche auprès de la direction, d’arrondir les angles entre les divers services impliqués dans le projet mais aussi de conseiller les bons outils à mettre en place compte tenu des besoins des utilisateurs.
Et Vincent d’apporter un exemple concret au sein de sa propre organisation (RATP) :
«À titre d’exemple nous avons développé dans le département Ressources Humaines trois applications en ligne (base de données virtuelle, groupe de travail en ligne et trombinoscope interactif basé sur les savoirs faire) pour un projet de site intranet réservé aux responsables Ressources Humaines avec une enveloppe de moins de 170 KF».
Au Québec, la grande majorité des entreprises n’ont ni les ressources, ni les budgets pour se lancer dans l’intégration massive des technologies du Web 2.0 afin de générer collaboration, partage d’expertises, innovation et création de mémoire… Les enveloppes budgétaires sont encore moins importantes qu’en France ou aux USA. De là l’importance de saucissonner les projets en tranches ne dépassant pas les quatre ou cinq chiffres…
Les risques d’une telle démarche
Ils sont liés à un manque de communication et de collaboration avec les Ti. Ce n’est pas nouveau… En fait le problème est vieux comme… l’intranet : «À qui appartient ce dernier ?». Aux usagers que je répondrais. En rajoutant que dans tout projet, surtout de mise en place ou de refonte intranet 2.0, l’équipe à constituer doit être complémentaire, travailler de concert et surtout que les Ti viennent en appui à la stratégie. Bien des luttes de pouvoir se sont déroulées et se déroulent encore sur ce «À qui ?». Par souci de protéger des chasses-gardées, les Ti peuvent vous positionner en franc-tireurs, voire en opposants et nuire ainsi à l’intégration du projet.
La multiplication de micro-projets sans liens et sans interfacages, l’adoption de solutions logicielles clés en main de firmes externes sont aussi des risques récurrents. De là, la nécessité d’une gouvernance de projet claire où, pour éviter ces écueils il est capital d’associer dès le départ, à titre de soutien et d’experts un ou des responsables Ti. Ces derniers doivent faire preuve d’ouverture d’esprit, avoir une approche client, bien comprendre l’architecture interne et les arrimages à faire avec le Web 2.0. Sans cette connaissance de l’intégration des technologies du Web 2.0, le recours au consultant externe devient essentiel.
Conclusion
Adopter cette stratégie de projet « kleenex/bac à sable/saucisson » semble paradoxal pour faire des économies mais les expériences déjà menées tendent à prouver qu’il est souvent moins onéreux pour une entreprise, sur ce type de projet, de passer par cette phase plutôt que de lancer un vaste projet de refonte intranet et d’infrastructure (même si c’est payant dans d’autres secteurs de l’économie en temps de crise) avec risque de dérive budgétaire et temporelle.
Adopter cette stratégie a aussi pour grand avantage de gérer ces risques de dérive budgétaire et temporelle, de gommer les oppositions hiérarchiques, d’aplanir les différences idéologiques Comm/Ti et de permettre une gestion du changement modulaire, circonscrite et maitrisée et surtout, en bout de ligne, une adoption et une utilisabilité plus faciles. Les conditions gagnantes, quoi !
Il semblerait y avoir deux façons pour les intranets 2.0 et tous les«Business Social Softwares» de ce monde de faire leur entrée en entreprise : Ou bien «top down» ou encore «bottom-up»…
Source Éric Blot Awak’iT
Bottom-up pourrait vouloir dire utiliser GoogleDocs pour partager des documents, Twitter pour communiquer des statuts ou gérer les mesures d’urgence, et PBWiki pour collaborer sur des documents en équipe. Les morceaux s’intègreraient petit à petit, de façon organique, dans un patchwork intranet que je qualifierais d’intranet pré-2.0 ou encore 1.5 si vous préférez… Et au fil des intégrations, avec les réseaux sociaux avec BlueKiwi, ou GoLightly, en lien avec un annuaire d’entreprise, des blogues avec WordPress, ensuite «agrégés» avec iGoogle ou Netvibes, etc. on parviendrait en bout de ligne à «l’entreprise patchwork 2.0».
Stratégie d’intégration
Si vous gérez l’intranet et l’introduction d’outils Web 2.0 dans votre organisation et en particulier la couche de «business social software», désolé les ami(e)s mais le «bottom-up« et le «patchwork organique» ne fonctionnent pas… «Bottom-up can’t be managed» comme disent nos Voisins du Sud. Vous êtes surpris ? Pas très 2.0 comme attitude non ? Faut être réalistes ici. Monter une stratégie d’intégration de tous les outils technologiques qui composent le coffre à outils d’une stratégie «entreprise 2.0» ne peut attendre l’intégration organique surtout avec un budget et des échéances à gérer…
Donc, vous devez orchestrer une stratégie traditionnelle d’intégration planifée, dite «top-down». Dans des grandes entreprises corporations ou ministères, la stratégie d’intégration est planifiée en plusieurs étapes, chacune comptant sur ses ressources de projet, humaines et financières ainsi que du budget nécessaire et surtout d’un échéancier réaliste. Et pour avoir quelques chances de succès, cette stratégie doit aussi comporter un volet communication et surtout de gestion du changement. Car avec un échéancier souvent serré, implanter de nouveaux outils génère habituellement une levée de boucliers des utilisateurs, bercés de leurs habitudes intranet 1.0.
Mais qu’en est-il des PME ou organismes publics comme les universités ? J’ai toujours eu l’impression qu’il devait en être de même et le pense encore mais je dois avouer que le cas de l’Université PennState et de son progamme appelé Outreach aux USA m’a fait écarquiller les yeux… Cette étude de cas m’a été refilée par l’ami Chris McGrath et voici comment il me l’introduit : «I have never, ever come across an enterprise social software launch as fast, well-orchestrated and effective as the one Penn State Outreach did last week.».
Remarquez qu’il parle du lancement de la partie social software comme intranet mais quand même, lisez bien ce qui suit ; Un petit bijou de créativité, débrouillardise, communication et gestion de changement… J’ai demandé à Chris la permission de traduire ce qui suit d’un de ses billets :
Déploiement à 1 500 utilisateurs en sept semaines, congé des Fêtes inclus…
Pendant que Chris était en train de finaliser le contrat avec le département des achats, la coordonnatrice intranet, Bevin Hernandez, était déjà en train de travailler sur l’échéancier de lancement dans son bureau.
La planification du lancement
La date choisie pour le lancement a été le 29 janvier, seulement sept semaines plus tard avec le congé des Fêtes entre les deux… Ce devait être un lancement très «public». L’équipe a donc demandé aux 1 500 employés de geler la date dans leur agenda et de ne rien prendre d’autre parce qu’il y aurait quelque chose de très important et mystérieux.
Une mystérieuse carte postale demandant aux employer de bloquer la date du lancement dans leur agenda.
Formation technologique
L’équipe intranet savait aussi qu’un des principaux freins à l’adoption serait l’inconfort technologique de plusieurs employés. Donc coïncidant avec le lancement, ils ont créé une formation appelée «Professional Development Series». J’aime bien le titre accrocheur…
La «Professional development series» conçue pour former et informer les usagers aux outils de collaboration 2.0
Le coordonnatrice Bevin a mentionné qu’à date, ces formations avaient un «immense succès».
It’s all about People
L’intranet forcément a pris le nom : Outreach et le thème de la campagne de lancement de sa nouvelle version était : “A Time to Connect”.
En ligne avec le thème, ils ont fait ce que j’appelle de la communication croisée avec la création de posters comme «teasers» pour les profils relationnels du nouvel intranet.
Selon madame Bevin, ces posters ont été le plus gros accrocheur de la campagne : “I heard references to it in various meetings and classes where people thought it was fantastic and ‘wished they could do that’. L’équipe a dû étouffer des petits rires parce qu’ils savaient bien qu’ils pourraient effectivement le faire bientôt.
«Kits» de bienvenue
Chaque employé a reçu un «kit de bienvenue» contenant l’horaire de la journée une pochette avec des documents spéciaux.
Des volontaires en train d’assembler les 1500 kits de bienvenue
Le jour du lancement
Ce que je vous décris n’est qu’un rapide survol de ce qui s,est fait, cette journée-là…
Ils ont constitué un objectif clair :
“The intranet will engage employees to connect across Outreach with peer, management, and leadership, encouraging collaboration and knowledge sharing. These connections will provide greater service to our learners, our communities, and each other.”
Ils ont installé d’immenses posters dans les ascenseurs et dans les divers endroits très fréquentés par le personnel.
Ils ont «coulé» une video montrant un «feature» du nouvel intranet.
Ils ont diffusé un message audio du vice-président.
Ils ont lancé un appel sur tout le campus pour participer à un projet très exclusif et avec 20 volontaires, ont monté un groupe-pilote
Ils ont tenu ce que les américains appellent un barnraising. Nous ici c’est une corvée. En wiki SVP !
Tout cela en sept semaines et le jour du lancement, le coordonnateur est apparu sur cette vidéo :
Bevin Hernandez présentant le nouvel intranet our.outreach
Réception enthousiaste
Peu de temps après le lancement, des commentaires enthousiastes ont commencé à affluer des urilisateurs :
“I’ve utilized an intranet in most of the jobs that I’ve worked to this point. Our.Outreach is HANDS DOWN the very best I’ve seen/used. Fantastic job!”
“Thanks so much for your efforts on behalf of yesterday’s launch. What a rich addition to our environment! I spent hours clicking and exploring and investigating and didn’t put a dent in it.”
“One of the great reasons that this project has come to this point, and why we are sharing in the success of this launch today, is that our.outreach is an intranet project which is not ‘owned’ by the technologists within the organization (and that would be by my unit, Outreach Technology Services). Everyone ‘owns’ the content and we as the technology unit facilitate its use and availability. We all now have the ability to share our stories, and it truly is a shared business venture!”
Le projet «Penn State Outreach’s enterprise social software» a été novateur de plusieurs façons, dont la première fois que qu’un projet comme Outreach était présenté directement aux employés au lieu de passer par la ligne hiérarchique et les gestionnaires
Mais pour Chris, le consultant intranet et vendeur de la solurion retenue (Thoughtfarmer» : »Most importantly to me, this was the shortest “decision-to-implementation” project that the organization has ever undertook. Plus de 75 personnes ont participé à ce projet. Si vous voulez en savoir plus, le projet a aussi fait l’objet d’une série de billets dans The Communication Insider.