Ideagoras Archives - Émergenceweb

Communication interactive Gestion des organisations Ideagoras Réseaux sociaux Social Business

Lego la marque la plus puissante au monde… Ont-ils découvert la stratégie qui tue ?

9 mars 2015

J’ai eu une belle opportunité ce matin… Elle m’a été fournie par @DominicDesbiens sur Twitter. Dans un de ses nombreux tweets, il référait à un article du Clubic Mag qui titrait :«Comment Lego est devenu la marque la plus puissante du monde». Accrocheur comme titre… Je pensais à Apple mais Lego ? Sont-ils aussi puissants sur le Web ? Ont-ils découvert la stratégie qui tue ? Alors j’ai cliqué sur le lien pour en savoir plus. Et surprise !!! Lire la suite

Entreprise 2.0 Études Internet Gestion des organisations Ideagoras Innovation Intranet Réseaux professionnels internes

L’avenir des intranets au Québec: les entreprises attendent le point de rupture (4)

12 septembre 2014

Le document publié récemment par le Cefrio sur les usages et meilleures pratiques en matière d’intranet au Québec traite de façon séparée de la collaboration et des outils du Web social. Confusion des genres ou geste volontaire ? Un peu des deux à mon avis. Les espaces collaboratifs ont toujours existé dans l’entreprise. De façon traditionnelle comme une salle de réunion où se rencontraient de façon transversale, plusieurs employé(e)s motivés à partager leur expertises et faire avancer en commun un projet. Lire la suite

Communication interactive Entreprise 2.0 Études Internet Gestion des organisations Ideagoras Intranet

Observatoire de l’intranet 2014: la collaboration suit fidèlement la courbe d’adoption (2)

22 mai 2014

Bon… pour ce deuxième billet de la série, je vais devoir me répéter une fois de plus… Et c’est un peu normal quand on parle de collaboration en entreprise. L’an dernier, je citais quelques lignes d’entrée de jeu et elles définissent toujours très bien les résultats 2014 de l’Observatoire de l’intranet et de la stratégie numérique. En fait, je fais ci-dessous la comparaison entre le libellé de 2013 et celui de 2014 Lire la suite

Gestion des organisations Ideagoras

Mais si seulement l’entreprise savait tout ce qu’elle sait…

13 mars 2013

C’est très rare que je fais des billets sur les Digital Natives et la génération des Y ou si vous préférez sur la génération C, telle que définie par les travaux du Cefrio. C’est probablement parce qu’on en a trop parlé, ou écrit que je me garde une petite gêne sur le sujet… Pourtant, j’interviens régulièrement dans les conseils d’administration afin de décoder pour leurs membres et au profit de mes clients, les méandres des nouvelles générations nées avec le Web, celle que l’on nomme les Digital Natives ou natifs du numérique, terme mis à la mode par l’auteur new-yorkais Marc Prensky. Lire la suite

Cloud Computing Entrepôts de données Entreprise 2.0 Gestion des organisations Ideagoras Internet2 Mémoire d'entreprise

Plan numérique: viser l’exploitation du savoir et non plus seulement de l’avoir

28 octobre 2012

Comme c’est le cas pour l’ami Mario Asselin, notre démarche qui permet de réactiver un processus qui pourrait permettre l’émergence d’un Plan numérique pour le Québec ma plaît beaucoup. Mais il n’y aura pas de plan ni même de future société québécoise basée sur le numérique si on ne relève pas à mon avis deux grands défis auxquels font face les entreprises et ensuite leurs employés.

D’une part, il faut que nous cessions de penser que le développement économique du Québec passe nécessairement par l’exploitation de ses ressources naturelles. Nous ferions beaucoup mieux collectivement si on alignait ce développement vers les nouvelles technologies et entreprises numériques, vers l’exploitation du savoir et non plus seulement de l’avoir.

Événements Ideagoras Innovation Mobilité NTIC

Quels usages pour le français dans les TIC et les réseaux sociaux ?

26 juin 2012

Je tenais à partager avec vous les propos que je tiendrai mardi le 3 juillet prochain à Québec dans le cadre de la RIFÉ 2012 (Rencontre internationale de la Francophonie économique). La question posée aux membres de mon panel est : « L’usage du français dans les TIC et les réseaux sociaux : une exigence pour développer les échanges francophones ? Lire la suite

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L’entreprise sociale et le RSI: n’y a-t-il que des bénéfices intangibles ?

1 février 2012

Je suis à la recherche depuis quelques semaines d’exemples de RSI des réseaux et médias sociaux. C’est toujours la même chose lorsqu’on parle de l’introduction de nouvelles technologies au sein d’une entreprise. Il faut obligatoirement passer par le Retour Sur Investissement ou ROI (chez nos Voisins du Sud) pour convaincre les patrons de délier les cordons de la bourse.

Entreprise 2.0 Études Internet Ideagoras Innovation Réseaux professionnels internes Social Business

DRH et Social Business: tout le monde veut aller au ciel mais personne ne veut mourir…

13 janvier 2012

En plus de l’Observatoire de l’intranet édition 2012, la société française Arctus effectue aussi un sondage annuel auprès des entreprises et sociétés afin de sonder les DRH sur leur degré de e-transformation. Elle publie donc, comme c’est le cas pour les intranets, un Observatoire. L’enquête en ligne a été ouverte du 4 septembre au 30 novembre 2011. L’échantillon retenu pour l’analyse des données est composé de 83 entreprises françaises. Et il faut noter et on le verra dans les résultats qu’il n’y a pas que les Communications ou les Ti/Si qui sont impliquées dans ce que Michel Germain nomme la e-transformation, soit le passage d’une entreprise traditionnelle à une entreprise sociale (Social Business).

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Communautés et entreprise 2.0: Retour sur la personnalisation !!!

14 juin 2011

Bon, le temps est venu de reprendre du service… Et avant de faire certains billets qui m’ont hanté l’esprit depuis plus d’un mois dont celui sur les plus récents résultats de l’Observatoire de l’intranet (demain), je me dois tout d’abord de republier en guise d’entrée en matière, celui commis fin 2009 sur les communautés à l’interne et leurs divers niveaux de personnalisation.

J’avais écrit ce billet en pleine consultation chez un client qui désirait se doter d’une communauté professionnelle interne. Notez bien que je choisis mes mots. Je ne parle pas de médias sociaux… Il y a une grande différence, trop souvent gommée, entre médias sociaux et réseaux sociaux. Ce gommage « à la Facebook » nuit beaucoup à l’intégration de ces réseaux à l’interne mais bon, ce sera l’objet d’un autre billet…

Pour le moment, je travaille avec un autre client à la refonte de son intranet et possiblement l’intégration d’outils collaboratifs et les besoins de communautés ou de réseaux internes se révèlent fort semblables:

Ainsi, on a cru au départ au grand paradigme de la transformation globale et uniforme de l’entreprise traditionnelle en entreprise 2.0. La pratique est en train de prouver le contraire… En effet, plus je travaille avec mes clients au déploiement de stratégies Web 2.0 et de certains de ses outils à l’intérieur de leurs entreprises ou organisations, plus je m’aperçois que ce déploiement doit se faire de façon graduelle, avec au départ un ou des projets pilotes ou « bac à sable », comme disent les cousins.

Très important que d’identifier, dans un premier temps, les volontaires ou encore les clients internes qui soient prêts à plonger dans l’aventure et assez enthousiastes et convaincus pour faire d’un simple carré de sable, une histoire à succès. Et pas seulement que de les identifier… Ces derniers auront, avec l’équipe de projet, une énorme responsabilité: Réussir à implanter une communauté interne, un wiki, un blogue ou une idéagora et surtout à les dynamiser.

Important aussi que d’identifier les personnes aptes à dynamiser l’expérience, ceux que l’on nomme maintenant les gestionnaires de communautés ou encore les curateurs de contenus. Il s’agit là d’une responsabilité qui échoit à l’équipe de projet. Mais attention ! La réussite d’une stratégie Web 2.0 en entreprise ne doit pas dépendre uniquement, diront certains, de châteaux de sable…

Elle doit être conçue en phases mesurées dans le temps (j’entends certains parler d’étapisme…) et qu’il faut aussi ternir compte de réalités différentes dans les unités d’affaires et profiter, si possible, d’une refonte de l’intranet existant (s’il existe bien entendu), miser sur ses forces et corriger ses faiblesses. Un peu comme l’a défini Ross Dawson dans ce diagramme:

Les réalités sont très différentes, que se soit au point de vue fonctionnel ou opérationnel. La mise en place des communautés internes, blogues ou wikis doit s’intégrer dans une stratégie de refonte de l’intranet existant et profiter, si possible, des fonctionnalités de personnalisation afin de présenter aux employés les informations corporatives et la conversation sur ces dernières ainsi que la collaboration sur les grands enjeux de l’entreprise dans un espace global et ouvert. Bref, l’intranet offrira par la gestion des profils personnels (personnalisation et SSO), un accès illimité à cette grande communauté d’entreprise.

Mais il n’y a pas que cette grande communauté… Là, je rejoins le discours que nous tenions au début des années 2000 en tant que spécialistes de l’intranet. La personnalisation des intranets est la solution à l’intégration du Web 2.0 dans l’entreprise en permettant de créer différents niveaux de communautés dans l’entreprise.

Dans mes conférences antérieures sur les intranets, je parlais de trois niveaux de personnalisation dans l’intranet d’entreprise: Moi en tant qu’employé, moi en tant que spécialiste dans ma communauté professionnelle, et moi en tant qu’employé dans l’entreprise. Ces trois niveaux, je les applique maintenant aux communautés qui généreront par la suite les réseaux internes.

Premier niveau

Comme nous venons de le voir, le premier niveau de communauté touche l’entreprise dans son ensemble. Des communautés que je nomme d’intérêt et qui sont ouvertes à tous les employés: profil personnel et professionnel à partager avec tous afin de faciliter la communication et la conversation, faciliter aussi l’identification des expertises et faciliter l’innovation participative. Ces communautés d’intérêt sont corporatives et créées et animées par un gestionnaire de communauté aidé de super-utilisateurs qui forment habituellement jusqu’à 10% des employés.

La communauté d’intérêt et ouverte chez Booz Allen Hamilton

Le fameux 10% qui lui-même fait partie du 20 à 30% de « Early Adopters » (créateurs et critiques) nécessaires à tout succès de communautés, en particulier les grandes communautés internes de premier niveau comme celle de BAH ci-dessus. Le succès des communautés repose beaucoup sur les épaules des gestionnaires de communautés qui doivent être en mesure de bien gérer l’échelle des technographies sociales, formant l’écosystème de leur entreprise ou organisation:

Et c’est par un portail personnalisé que les employés accèdent à ces communautés. Ces dernières comprennent principalement des outils de communication sociale tels que blogues, micro-blogues et réseaux professionnels, le pendant interne du réseau social. Elles comprennent aussi outils de partage de photo et de vidéos, des fonctions RSS et de messagerie instantanée, de «bookmarking», de «tagging» de votation populaire, de sondage et des idéagoras internes.

Deuxième niveau

À ce niveau, les communautés se spécialisent et deviennent des communautés de pratique, si chères aux spécialistes des ressources humaines qui ne jurent que par la gestion du savoir. En effet, c’est à ce niveau que les communautés génèrent des contenus d’expertise ou de mémoire d’entreprise™ à partager entre employés d’une même spécialité en vue d’un transfert générationnel. Comme pour les premières, ces communautés de pratique sont animées par des super-utilisateurs, toujours sous la coordination d’un gestionnaire de communautés.

Les trois niveaux de communauté de pratique chez Wachovia

Blogues d’expertise et surtout wikis de projet et encyclopédiques y foisonnent ainsi que le partage de vidéos et photos mais aussi une ou des idéagoras en extranet pour établir un lien avec les retraités afin de récupérer leur expertise et établir des liens de mentorat avec les plus jeunes en entreprise. Cela, IBM l’a bien compris avec cet extranet:

Au deuxième niveau, la personnalisation commence à jouer un rôle plus actif car les divers outils ne sont pas nécessairement disponibles à tous les employés de l’entreprise. Ils le seront en fonction de leur profil professionnel, de leur expertise ou de leur intérêts particuliers. C’est aussi là que se créent des réseau basés sur le partage d’expertise et le transfert du savoir. Plusieurs de ces communautés vivent et prospèrent dans un tel environnement mais ont besoin de temps et de reconnaissance de la part de la gestion. Et comme le disent plusieurs des animateurs de ces communautés, il faut être raisonnables dans les objectifs de départ et ne pas prendre « les bouchées trop grosses ».

Troisième niveau

Ce niveau est par essence, beaucoup plus «granulaire», met en scène des communautés de projets et offre des outils de collaboration opérationnels. Ce sont en particulier des wikis ou blogues de projet et dans bien des cas, ces derniers sont munis de système de sécurité et de confidentialité plus ou moins élaborés et seulement les membres des équipes y sont autorisés, toujours en fonction de leur profil professionnel, tel que défini par l’outil de portail intranet, des outils tels que SharePoint, WebSphere, ou SAP Enterprise Portal mais d’autres aussi comme Google…

Ces communautés, comme pour les précédentes, sont aussi régies par des codes d’éthique ou «règles d’engagement». Ces dernières sont soit établies par consensus avec les utilisateurs, ce qui est souhaitable mais dans certains cas, de façon unilatérale par la direction…

Le wiki de service de la US Navy à accès privé et nommé Anchorpedia.

Dans des environnements sécurisés, ces communautés fermées ne se parlent pas du tout entre elles ou ne parlent pas au reste de l’entreprise, perpétuant les silos pour des raisons de confidentialité et de sécurité. Mais ces raisons et ces niveaux varient d’une entreprise à l’autre et idéalement, elles devraient décloisonner les employés confinés à ces silos mais ce n’est pas demain la veille et pour le moment il faut faire avec.

C’est ce qu’a fait la très secrète CIA… Étrange de parler de Google dans un environnement sécurisé mais je prends l’exemple des communautés collaboratives mises en place à Langley. J’en ai déjà parlé dans un billet à la suite de la présentation qu’avaient fait Sean Dennehy et Don Burke à la conférence Enterprise 2.0 de Boston en 2008. C’est grâce à l’aide et aux technologies de Google que la CIA s’est dotée d’Intellipedia.

Intellipedia est un ensemble d’initiatives 2.0 :

Intellipedia une encyclopédie d’aggrégation
Intelink blogs pour la communication
Tag|Connect (similaire à del.icio.us ) pour le classement
Inteldocs (un SGD pour le partage de docs à l’ensemble de la communauté)
Gallery (similaire à Flickr pour le partage de photos)
iVideo (similaire à YouTube pour le partage de vidéos )
Intelink Instant Messaging (IIM)
Really Simple Syndication (RSS)

D’autre part, l’environnement collaboratif mis en place n’est pas le vaste agora communautaire que l’on imagine mais plusieurs environnements avec trois niveaux de sécurité adaptés qui correspondent aux trois niveaux que j’ai identifiés plus haut :

Sensitive But Unclassified (SBU) (Intelink)
SECRET (SIPRNet) -U)
TOP SECRET (JWICS)

En arriver à implanter cet environnement horizontal dans une structure si hiérarchique et secrète relève du tour de force. Burke et Dennehy l’avouent : «Le projet en est encore à la phase initiale des «early adopters» qui ne sont pas tous des jeunes… La preuve est que le plus actif a la soixantaine avancée». En fait, Intellipedia comprendrait, dans sa partie Wiki, quelque 35 000 articles (200 000 pages) …

Dans d’autres organisations, la complexité du travail empêche les responsables de bien documenter leur communauté. Ils manquent de temps pour faire le travail de documentation nécessaire à la création d’expertise. Ils ont ainsi tendance à prendre de trop grosses bouchées en partant… Par contre, ils peuvent trouver une façon de faire du transfert et du partage qui marche vraiment bien soit faire du pratique avec des sessions d’aide et travailler sur des cas pratiques et échanger des solutions. Ils peuvent aussi faire du transfert : Organiser des midis-causerie où on invite des spécialistes de l’externe.Et attention à l’enregistrement vidéo pour capturer ce transfert d’expertise…

Pareil modus operandi permet d’atteindre des niveaux surprenants de participation pouvant dépasser les 80% Et il ne faut pas oublier le réel… Les communautés peuvent se rencontrer « dans le réel » plusieurs fois par année pour discuter de l’avenir ou tout simplement pour réseauter. Cela n’est pas leur seul fait. En effet, toutes les communautés virtuelles ont ce besoin. L’exemple qui me vient à l’idée est celui du Yulbiz. S’agit-il là d’un quatrième niveau de personnalisation ?

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Entreprise 2.0: personnalisez pour vaincre la résistance!

21 septembre 2010

C’est bien beau de vouloir intégrer des communautés dans un intranet et de les catégoriser en trois niveaux personnalisés ( voir billet précédent) mais ces derniers doivent eux-mêmes s’inscrire dans un système plus large de personnalisation des outils ce communication, de collaboration, de formation, de gestion et d’opération en interne. On n’en sort pas… C’était ainsi avant le Web 2.0, du temps des intranets simples et informatifs, c’est toujours le cas maintenant. En fait, il est de plus en plus pertinent d’associer personnalisation à Entreprise 2.0.

Et pourquoi donc? Parce qu’en voulant intégrer toutes les fonctionnalités 2.0 dont les blogues, les wikis, les réseaux ¨sociaux¨ internes, le tagging, les mashups ou les idéagoras, on pose pour les entreprises les problèmes du contrôle de l’information, de la liberté d’expression, de la protection des données stratégiques et par le fait même, de la sécurité. On ne s’adresse pas seulement à un enjeu technologique mais bien un enjeu¨systémique¨, car quand on planifie des modifications 2.0, on vient toucher l’ensemble de l’écosystème intranet d’entreprise, tel qu’illustré dans ce diagramme publié récemment par l‘Observatoire de l’intranet en France

Afin de minimiser les impacts, comme le note l’Observatoire, un des facteurs de succès est de bien planifier la gestion du changement et aussi de mettre en place une structure de gouvernance claire et efficace. Mais il est aussi très important de comprendre que l’intégration du Web 2.0 et surtout le développement des communautés ne se fera qu’avec le concours des employés, certes, mais aussi et surtout de leurs patrons immédiats, habituellement les plus récalcitrants, qui opposent le plus de résistance au changement. Et pour qu’ils fassent le grand plongeon 2.0, il faut les sécuriser avec avec un filet. Ce filet qui vaincra la résistance, c’est la personnalisation des contenus mais aussi des accès en fonction des profils personnels. C’est aussi et souvent la clé du succès dans une discussion musclée avec les Ti sur la sécurité car personnalisation égale aussi accès prédéterminés aux contenus ou communautés…

Donc, trois niveaux personnalisés de communautés: 1- de pratique 2- d’intérêt et 3- de projet. Ces trois niveaux sont eux-mêmes intégrés dans les quatre niveaux supérieurs de personnalisation que sont: 1- mes infos. 2- mon profil 3- mon groupe et 4- mes outils et qui eux, répondent à trois autres niveaux ultimes de personnalisation et qui servent à définir tout individu au sein d’une organisation: moi en tant qu’employé, moi dans mon groupe et moi dans mon entreprise.

Moi en tant qu’employé constitue la case jaune du graphique ci-dessus et a trait à la gestion d’expertise, à la définition des individus au sein du groupe et de l’entreprise en fonction de leurs expertises et de leur expérience. Cette couche de personnalisation, comme on peut le remarquer est très RH et est celle qui réussit, à mon avis, vaincre la ¨Némésis¨historique de tous les intranets: mettre en place un bottin téléphonique qui puisse rapidement identifier qui fait quoi au sein de l’entreprise ou de l’organisation ou si vous préférez, identifier rapidement les individus en fonction de leurs expertises et les mettre aussi rapidement en relation afin de résoudre un problème (très efficace en service à la clientèle).

Moi dans mon groupe correspond à la case bleue et touche la collaboration. C’est à ce niveaux que se retrouvent les trois niveaux personnalisés de communautés présentes dans les réseaux professionnels internes mais aussi et très souvent dans les wikis de projet (voir billet précédent).

Moi dans mon entreprise regroupe deux couches soit celles des outils de gestion et d’opérations et celle de la communication aussi bien verticale (corporative) qu’horizontale. C’est à ces niveaux que s’exprime l’entreprise. Auparavant, elle avait TOUTE la place. Et même à ces deux niveaux, on peut retrouver des outils qui permettent de donner plus de place à l’interaction et à une discussion globale avec les employés. Je prends comme exemple les journaux d’entreprise. Chez IBM, par exemple, les employés peuvent tagguer les nouvelles décidant ainsi de leur importance rédactionnelle. ¨Crowdsourcer¨complètement ou en partie sa rédaction est du domaine des réelles possibilités.

Tous ces niveaux de personnalisation peuvent sembler autant de freins è la créativité, à l’exposition de soi, à la reconnaissance des pairs ou encore à la reconnaissance des expertises mais pourtant chaque niveau propose les outils et des espaces nécessaires pour donner libre cours à ces attitudes et comportements jusqu’ici réprimés par les cadres stricts de la hiérarchie, comme dans l’exemple du journal d’entreprise ou encore dans celui des idéagoras qui permettent à tous les niveaux de personnalisation de mettre en valeur l’expertise des employés et de les reconnaître pour celle-ci, de stimuler l’innovation et de faire épargner des sommes importantes en recherche et développement.

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Entreprise 2.0: la maladie du «propriétaire» nous mets dans une dangereuse position économique et dans un vertigineux trou technologique.

14 août 2010

Vous allez trouver que je me répète ou au pire que je radote… Car dans ce billet, je vais revenir une fois de plus sur le retard compétitif du Québec en matière de nouvelles technologies et en particulier dans l’adoption du concept d’entreprise 2.0. À part les spécialistes, peu de gens dans les entreprises sont encore familiers avec le principe de l’Entreprise 2.Il est plus pertinent de parler à ce stade-ci, d’intranet 2.0. Mais encore là, qui sait vraiment ce qu’est un intranet 2.0 ?

Bien peu d’entreprises sont encore familières, seulement avec le principe 2.0, qu’il soit intranet ou entreprise… Vous en doutez ? Alors j’attends de vous des exemples d’entreprises québécoises qui sont passées à ce fameux intranet 2.0. Plusieurs vont me citer un exemple d’intégration de blogue ou encore de wiki mai ce n’est pas l’entreprise 2.0 ça, ce sont des initiatives 2.0 mais pas une stratégie globale et concertée…

L’entreprise 2.0 schématisée par Fred Cavazza

Une telle stratégie implique non seulement l’utilisation des blogues et des wikis mais aussi et au besoin, les communautés professionnelles personnalisées, la formation à distance, les outils d’information générés par les employés, les idéagoras, la Web télé, l’utilisation du mobile pour les applications de travail, la création d’applications en Web services, l’agrégation des processus d’affaires dans un portail global, la virtualisation des données dans le nuage, etc. Difficile donc d’en arriver à convaincre les entreprises québécoises du potentiel des ces nouvelles technologies (voir le graphique ci-haut) dans uns stratégie concertée d’innovation.

Innovation et compétitivité

Ces dernières sont terriblement frileuses quand il est question de changer leurs habitudes, leurs certitudes et leurs bonnes vieilles technologies IBM, Microsoft, SAP et intranets informatifs 1.0. Comme je l’ai écrit dans un récent billet, cet immobilisme et cette maladie du «propriétaire» met le Québec dans une dangereuse position économique et dans un vertigineux trou technologique.

Raison pour laquelle à la télé de Radio-Canada, j’ai retenu ce reportage qui parle du recul compétitif des entreprises canadiennes par rapport aux américaines (13% de moins d’heures travaillées), recul dû au fait que les entreprises canadiennes innovent moins et investissent moins dans les nouvelles technologies. Des affirmations corroborées par Infrastructure Canada, qui se base sur le rapport sur la compétitivité mondiale 2006-2007, publié par le Forum économique mondial :

«Pour ce qui est du sous-indice des facteurs d’innovation et de technicité, le Canada se classe aussi au 16e rang (voir le tableau 2) et aussi derrière certains de ses principaux partenaires commerciaux du G8 (É.-U., 4; Japon, 1; Allemagne, 3; R.-U., 10; France, 13). Même s’il devance d’autres économies importantes (Australie, 24; Inde, 26; Chine, 57; Mexique, 52; Russie, 71; Brésil, 38), le Canada est devancé par des partenaires plus petits, mais apparemment plus concurrentiels (Suisse, 2; Suède, 5; Finlande, 6; Danemark, 7; Israël, 8; Taïwan, 9; Pays-Bas, 11; Belgique, 14; Singapour, 15). »

Le Canada au 16e rang mondial en matière de technologies et d’innovation, derrière les USA et la France, ce que je m’évertue à écrire en particulier dans le collectif d’auteurs intitulé «Entreprise 2.0, Réflexions autour d’une nouvelle Odyssée». Et savez-vous où se situait le Canada en 2002 ? Au troisième rang. C’est dire tout le recul pris en six ans, les derniers chiffres datant de 2008. Et je partie que la situation n’a guère changé car depuis, il y a eu la récession…

Et j’ai aussi écrit : Après l’éclatement de la bulle technologique, le Canada et le Québec en particulier ont été lents, très lents à réinvestir dans les nouvelles technologies, en particulier en entreprise et encore plus dans leurs intranets. C’est Dion Hinchcliffe qui disait à Boston en juin 2009 que les départements TI dans les entreprises sont maintenant générateurs de 80% de statu quo et seulement 20% d’innovation…

Et c’est encore lui qui citait le firme Forrester selon laquelle, le marché américain pour l’Entreprise 2.0 peut générer des investissements de 4,3 milliards dans les trois prochaines années. Combien au Canada et au Québec, surtout quand on sait que nous avons un retard historique de 18 mois sur les USA et que les statistiques du FEM viennent enfoncer le clou ? Le Québec et ses entreprises sera-t-il distinct une fois de plus du Canada en investissant massivement dans les technologies, génératrices d’innovation ?

Ces technologies sont celles du Web 2.0 qui font passer les intranets d’entreprise 1.0, centrés sur l’accès à l’information et aux applications avec ou sans outil de portail et de gestion et de publication de contenus Web à des intranets 2.0 centrés sur la collaboration entre ses utilisateurs, la participation de ces derniers à la construction de ses contenus, un portail donnant un accès personnalisé et ergonomique et surtout un accès unique et décentralisé. Décentralisé ?

Un accès de partout en fait. Du bureau, sur la route, à la maison, avec le Wifi, le 3G, les «laptpos», les tablettes et les téléphones intelligents et surtout avec une sécurité et une capacité d’entreposage de données démultipliées par le «Cloud Computing». Compétitivité et innovation passent par ce dernier postulat. Et quelqu’un a-t-il déjà pensé à favoriser les horaires flexibles et surtout le télé-travail ? Dangereux pour les gestionnaires qui ainsi ne peuvent plus exercer leur pouvoir traditionnel, un pouvoir de proximité et de contrôle.

Le principe de Wirearchy

Plusieurs de ces gestionnaires ont bien compris le pouvoir du Web 2.0 et du télé-travail. : un contre-pouvoir capable de laminer la hiérarchie verticale traditionnelle (la Wirearchy de l’ami Jon Husband). Résistance aux créneaux ! L’entreprise château-fort est assiégée et n’est plus en sécurité (informatique). Résistance farouche de la vieille garde mais qui finira bien par retraiter ou partir à la retraite et remplacée par les nouvelles générations (X, Y, Z et autres à venir ) plus ouvertes, plus libres.

Ce sont donc les entreprises qui auront compris ces nouveaux paradigmes et divers enjeux comme la mobilité, la flexibilité du travail, la conciliation travail-famille, la qualité de vie et les environnements de travail plus «verts», l’adaptation aux usages technologiques de leurs nouveaux ou futurs employés, qui seront à même de stimuler collaboration, créativité et innovation tout en faisant appel à la mémoire et ainsi générer la compétitivité nécessaire pour faire face aux économies émergentes (j’aime ce mot) dont la Chine.

Au moins une entreprise québécoise a compris l’importance de ces enjeux pour sa survie et les principes de l’entreprise 2.0. Elle a pour nom: Groupe CANAM.

Leader de la révolution numérique?

L’entreprise originaire de la Beauce mais maintenant bien implantée dans plusieurs pays dont les USA et la Roumanie s’est positionnée comme leader de la révolution numérique dans le domaine du manufacturier et sa stratégie passe par l’entreprise 2.0 et la création d’une mémoire d’entreprise. Première phase: un nouvel intranet renommé Sphère. Cette nouvelle mouture répond en plusieurs points à ce que ReadWriteWeb considère comme les tendances 2010: la personnalisation, le Web en temps réel, le Web mobile, les communautés. Et en prime, un projet-pilote d’accès à l’intranet de la maison pour tous les employés! Les nouveaux espaces collaboratifs déjà disponibles dans l’intranet de Groupe Canam ont permis de publier une infolettre générée par les employés en projet-pilote avant de faire passer son journal interne dans la même formule.

Parmi les autres nouveautés 2.0, l’intranet va aussi proposer une encyclopédie baptisée Canampédia, un CanamTube et un Flickr interne, Des wikis de projet (plus de 103 espaces de travail collaboratifs de type wiki sont déjà en place) et de nombreuses applications en RealTimeWeb (messagerie instantanée et réunions en ligne à la Skype) et de géolocalisation entre autres, pour les camionneurs, tout cela intégré à l’intranet et aux processus d’affaires, ouf…

La maquette de la nouvelle page d’accueil de l’intranet

Le Groupe Canam veut se positionner comme le leader de la révolution numérique malgré la crise économique qui sévit encore, en particulier aux USA. Elle risque d’arriver en premier au fil d’arrivée avec sa stratégie axée sur l’intégration de ses stratégies Web intranet-extranet-Internet. Car l’intranet, baptisé «Sphère, le monde Canam» va permettre aux partenaires et fournisseurs d’accéder à de l’information et des applications. Il va aussi rejoindre les employés actifs ou retraités à la maison et ainsi ouvrir la possibilité d’idéagoras mentoriales… Et je ne parle même pas des sites Internet du Groupe et des nouveautés qui seront disponibles, notamment pour la force de vente.

Je pourrais aussi vous parler des communautés internes, de librairie virtuelle, de bottin téléphonique relié au profil professionnel ou géographique, de l’engin de recherche Google, de l’accès à toutes ces données en mobile pour l’instant uniquement sur Blackberry. Bref, la mise en place sur une période de 18 mois des fondements de la première vraie entreprise 2.0 au Québec. Pas besoin de faire de dessin pour comprendre que cette première soulève déjà beaucoup d’intérêt.

Nathalie Pilon – ÉTUDE DE CAS: Sphère 2.0 : le monde collaboratif de Canam from webcom Montreal on Vimeo.

Ainsi, le projet-pilote de départ a généré un billet sur le blogue collectif rezopointzero et une mention dans le récent bouquin de Serge Leclerc. Groupe CANAM a aussi présenté ses réussites au dernier webcom le 26 mai à Montréal (ci-haut) et le fera aussi à celui de Toronto le 3 novembre prochain.

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Entreprise 2.0: la gouvernance pour vaincre l’incompétence…

8 août 2010

Ce gris et humide matin, je travaille à la sélection des textes de mon blogue qui serviront de matière brute à mon prochain livre sur l’entreprise 2.0. Je suis donc tombé sur un texte qui est toujours d’actualité, croyez-moi, pour en avoir fait encore l’expérience ces dernières semaines. Voici ce que j’écrivais l’automne dernier:

C’est un sujet très sensible dans les entreprises québécoises mais je ne crois pas que ce soit un phénomène unique et domestique. On en parle à mots couverts entre professionnels des communications ou des ressources humaines responsables de la gestion et du développement des intranets.

Quel est ce tabou dont on n’ose parler sur la place publique? Eh bien, je vous le donne en mille. C’est l’incompétence de plusieurs personnes qui travaillent dans les départements de Ti, l’obsession pour la sécurité de leurs gestionnaires et l’immobilisme général qu’ils imposent à l’entreprise.

Lors du OpenWorldConference 2009 d’Oracle qui a eu lieu à San Francisco, Ann Livermore VP chez HP a été très claire: 70% des budgets Ti vont aux opérations et à la maintenance des systèmes et seulement 30% à l’innovation. Ce qui a fait dire à certains participants que le chiffre de 30% était encore trop optimiste…

Et Livermore a poursuivi en mentionnant que le crédo de HP dans les prochaines années serait la MODERNISATION. Pas par le Web mais bien par la rénovation de ce qui existe déjà… La modernisation des applications et des infrastructures tout en offrant les services de virtualisation et de Cloud Computing. Mais faut comprendre que HP vise à séduire les Ti traditionnels, le gros du marché en entreprise et ainsi leur faire cracher bien des $$$.

La vraie modernisation passe par les usages 2.0

Les responsables intranet savent bien que leurs stratégies de croissance passent par les usages et outils du Web 2.0 mais les Ti ne veulent rien entendre surtout quand il est question d’intégrer un outil tel qu’un blogue WordPress dans leur sacro-sainte architecture technologique. Encore moins un réseau social en code source ouvert, Ô sacrilège… Certains disent qu’ils ne sont pas «prêts» à intégrer le Web 2.0 dans une informatique tournée vers les processus d’affaires, les CRM, les BPM et autres «M» 1.0 de ce monde….

D’autres, par contre, admettent indirectement leur incompétence. Laissez-moi vous raconter… La semaine dernière j’ai rencontré une personne d’une entreprise québécoise qui travaille dans une petite équipe responsable de l’intranet. Comme dans 70% des cas, toutes entreprises confondues, cette équipe fait partie du département des communications. L’équipe est consciente qu’elle doit prendre le virage 2.0 et teste les différents outils (blogue, wikis, etc.) mais doit le faire «sous le radar», en dehors de l’entreprise et de son firewall et surtout pas sur les serveurs de l’entreprise.

L’informatique de cette entreprise est tellement dépassée et bureaucratisée qu’elle a évalué que la mise en place d’un blogue interne coûterait, tenez-vous bien, au-delà de 100 000$… Les deux bras m’en sont tombés! J’écrivais en août dernier : «Nos entreprises se débattent encore avec leurs intranets 1.0 et quand elles veulent les faire évoluer, se butent souvent à la résistance des départements TI qui, au lieu de générer l’innovation, comme ce fut jadis le cas, la freinent furieusement afin de conserver leurs prérogatives et leurs architectures si familières, si rassurantes mais pas si sécuritaires…».

C’est bien cela le principal problème des entreprises québécoises, présentement loin en retard sur celles des USA ou d’Europe. C’est que leur informatique ne suit pas, résiste, freine le changement. Les employés de ces départements sont mal formés ou pas du tout aux technologies du Web et surtout du Web 2.0. Et surtout leurs dirigeants sont de la vieille école et c’est dommage car les Ti, auparavant, généraient le changement. C’était il y a bien des années…

Et le changement vient de la base…

Comme je le dis souvent en conférence et sur ce blogue, les employés poussent pour l’adoption en interne de leurs usages externes du Web en tant que consommateurs. Les Ti eux, ont les deux pieds sur le frein. C’est tellement typique d’une entreprise 1.0 où les technologies et les usages sont dictés par les Ti alors que dans l’entreprise 2.0 ce sont les usagers qui les dictent.

Regardez d’ailleurs ce dernier tableau publié récemment sur le blogue de la conférence Enterprise 2.0 et qui porte sur les leaders de l’intégration des outils du 2.0 dans l’entreprise. Clairement et majoritairement c’est maintenant du bottom-up: les employés imposent les usages. Ce sont eux qui génèrent maintenant l’innovation.

Pour en savoir un peu plus sur les conditions de succès de l’intégration des stratégies et outils du Web 2.0 dans l’entreprise et aussi pourquoi certains se plantent royalement, je vous suggère de lire attentivement le billet publié par Dion Hinchcliffe, intitulé: « 14 Reasons Why Enterprise 2.0 Projects Fail ». Comme par hasard, il y traite entre autres de « bottom-up » et de gouvernance…

Gouvenance…

Dans ce billet publié, je le rappelle, l’automne dernier, je ne me suis pas éternisé sur le sujet de la gouvernance mais c’est là une des clés qui puisse permettre aux forces progressistes en entreprise de déverrouiller le cadenas installé par les Ti sur les stratégies d’innovation. La gouvernance implique un partage équitable des pouvoirs de décision et d’action en ce qui a trait à la mise en oeuvre d’une stratégie Web d’entreprise et ce, entre plusieurs acteurs importants, habituellement, les Communications, les Ressources humaines, les Ti, une ou plusieurs unités d’affaires en tant que clients stratégiques (Qui sont en demande et ont les budgets) réunis pour la prise de décision dans un comité directeur (VPs et CIO) et pour le prise d’actions dans un comité de coordination.

Peuvent se joindre à ces derniers des comités aviseurs techniques et d’utilisateurs (voir ci-dessous). Très important que les utilisateurs soient impliqués dans la gouvernance, d’où le rôle primordial joué par le/ou les gestionnaires de communautés, impliqués dans la structure de coordination d’entreprise mais aussi au niveau local. On parle ici des «super-utilisaterus», soit les employés qui dans leurs habitudes de consommation personnelle, utilisent régulièrement les nouveaux outils de communication, de partage et de collaboration.

Autrefois maîtres incontestés des stratégies et des outils, les Ti doivent comprendre qu’ils doivent partager leur pouvoir et leurs budgets, qu’ils doivent être au service de l’entreprise et de ses employés et non l’inverse. En ce sens, la création de comités de coordination internes sont une absolue nécessité et quoiqu’en disent certains. Et il n’est pas essentiel que tout ce beau monde soit rompu aux subtilités du Web 2.0.

Il suffit de cibler le haut de l’échelle des technographies sociales de Forrester. Les super-utilisateurs jouent ici un rôle-clé en tant qu’early adopters et créateurs de contenus, identifiés par les gestionnaires de communautés, les premiers spécialistes de Web 2.0 dans l’entreprise.. Ils sont rejoints par de plus en plus de spécialistes en communication et en ressources humaines qui font leurs classes en assistant à des formations ou à des conférences comme webcom-Montréal.

Et ils savent aussi qu’elles peuvent avoir recours à des firmes de consultation. Mais attention aux chants des sirènes… Ne s’improvise pas spécialiste de l’entreprise 2.0 qui veut ! Il y a la théorie mais il faut aussi la pratique, l’expérience des dynamiques internes et des jeux de pouvoir. Pour cela, il n’y a pas de Master Card mais habituellement un «Master Plan» ou plan directeur basé sur les attentes et besoins des utilisateurs/unités d’affaires, besoins regroupés par grandes priorités organisationnelles. Ce plan est habituellement conçu pour une période de trois ans mais revu à chaque année et au besoin ajusté par le comité de coordination et avalisé par le comité directeur.

Complexe vous direz? Au contraire, une fois en place, cette structure génère beaucoup plus de souplesse qu’il n ‘y paraît, «décoince» les Ti et les force au partenariat et surtout génère énormément de suggestions et d’innovation, surtout si on y adjoint une idéagora…

L’idéagora interne développée pour Orange par le groupe Awak’iT

Je vous ai souvent parlé de leur potentiel innovant, beaucoup relié à la R&D des entreprises mais elles ont aussi leur utilité dans un processus de création de communautés Web 2.0 dans les entreprises, dans la génération d’idées nouvelles pour le développement de l’intranet mais aussi dans la reconnaissance auprès des employés faisant preuve de créativité et d’initiative.

Donc, quand vous pensez gouvernance pensez que ce concept peut très bien se marier avec celui d’innovation. Bizarre car le premier fait appel à une certaine forme de contrôle alors que le second est présentement associé à la liberté créatrice, au CGU. Et pourtant la gouvernance peut générer, entre autres, de l’innovation mais aussi de la compétence Web à l’interne.

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